فيديت آتري من ميشو يرسم استراتيجية على غرار بيندودو لسوق التجارة الإلكترونية ذات القيمة في الهند

تعد شركة التجارة الإلكترونية الرئيسية ميشو المقبلة على الطرح العام الأولي نفسها في مصاف مالك تيمو بيندودو وشوبي وأمثالهما حيث تراهن على قيمتها المقترحة المتمثلة في القدرة على تحمل التكاليف لتعبئة المزيد من مستخدمي الإنترنت.

"الأسواق الناشئة الكبرى الثلاثة بخلاف الهند هي عمومًا الصين وجنوب شرق آسيا وأمريكا اللاتينية. وهي مشابهة للهند، وقد تطورت الثلاثة بنفس الطريقة تمامًا. وبشكل مطرد، استحوذ لاعبو التجارة القيمة على حوالي 60٪ من إجمالي القيمة السوقية في التجارة الإلكترونية، وهذه هي الأسماء التي كنا نتتبعها: بيندودو، تاوباو، علي بابا، شوبي في جنوب شرق آسيا، ميركادو في أمريكا اللاتينية"، كما شارك المؤسس المشارك ورئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة ميشو فيديت آتري مع يور ستوري.

من المقرر أن تطلق ميشو طرحها العام الأولي الأسبوع المقبل، مما سيحقق مكاسب هائلة لمؤسسيها ومساهميها، حيث تقدم أول ظهور للتجارة الإلكترونية في السوق العامة في الهند.  تم تحديد نطاق سعر الطرح العام الأولي بين 105 روبية للسهم و111 روبية للسهم، مما يقدر العرض بـ 5,421.05 كرور روبية، حوالي 5.6 مليار دولار في الحد الأعلى من النطاق.

بنت الشركة نموذج التجارة فائق القيمة من خلال دراسة سلوك التجارة الإلكترونية في الصين والأسواق الناشئة الأخرى عن كثب. تستمد الشركة بشكل كبير من منصات مثل بيندودو، التي تبلغ القيمة السوقية لها اليوم 164.4 مليار دولار.

سلط آتري الضوء على تركيز الشركة على تقليل متوسط قيم الطلبات (AOVs) كجزء أساسي من نهجها. وقال: "في الأسواق الناشئة، يميل المستهلكون إلى الشراء بشكل متكرر بمبالغ صغيرة. في الهند، توسعت تجارة التجزئة المنظمة لتصل إلى مليار مستهلك عندما قدمت شركات السلع الاستهلاكية سريعة الحركة أكياس بروبية واحدة، مما أدى إلى خفض متوسط قيمة الطلب وتمكين الاعتماد الجماعي".

لتحقيق سلوك مماثل عبر الإنترنت، تركز ميشو على جعل المنصة أكثر كفاءة، في كل شيء من عمليات الخدمات اللوجستية إلى تحسين دعم العملاء وعمليات الخادم.

تسمح هذه الكفاءات بأن تصبح نقاط الأسعار المنخفضة قابلة للتطبيق، مما يوسع نطاق المنتجات التي يمكن للمستهلكين الوصول إليها. ترى إنجازاتها في توسيع نطاق فئة المنزل والمطبخ لتنتقل إلى فئات أخرى منخفضة متوسط قيمة الطلب مثل الأطفال والرضع، والجمال والعناية الشخصية، والبقالة، والإكسسوارات، والقرطاسية، وما إلى ذلك.

يلاحظ آتري أن هذه الاستراتيجية تعكس الأنماط التي شوهدت في الصين، حيث استحوذت منصات التجارة القيمة على حصة كبيرة في السوق من خلال الجمع بين قيم الطلبات المنخفضة والكفاءة التشغيلية العالية.

في مقابلة مع يور ستوري، يتحدث آتري عن جهود الشركة للحفاظ على انخفاض متوسط قيم الطلبات، متتبعًا خطى عمالقة التجارة الإلكترونية الذين يركزون على القيمة وكيف ترى المنافسة، سواء البشرية أو الذكاء الاصطناعي.

مقتطفات محررة:

يور ستوري [YS]: في آسيا، تبدو قصة التجارة الإلكترونية مختلفة جدًا عن الغرب. كيف ترى تطور ميشو عندما تنظر إلى لاعبين مثل بيندودو وعلي بابا وأمثالهم؟ كيف تتصور حجم وشكل ومسار ميشو؟

فيديت آتري [VA]: في الأساس، في الأسواق الناشئة، تصل المنصات التي تركز على القيمة في النهاية إلى جميع مستخدمي الإنترنت تقريبًا حيث تتردد القدرة على تحمل التكاليف بقوة في هذه المناطق. تبلغ قاعدة المستخدمين المتعاملين لدينا حوالي 23 كرور ولا تزال تنمو بنحو 30٪ سنويًا، مما يدل على أن المزيد من الأشخاص يأتون عبر الإنترنت بوتيرة سريعة.

تصبح هذه المنصات أيضًا فعالة في الخدمات اللوجستية، وهذه هي الفجوة التي نغلقها مع فالمو. تكلفة الخدمات اللوجستية لدينا حاليًا أعلى بثلاث إلى أربع مرات مما هي عليه في الصين، وبسبب ذلك، لا تزال العديد من المنتجات غير مجدية هنا بعد.

عبر هذه الأسواق، تتمثل مجمعات الربح الرئيسية في الخدمات اللوجستية والإعلان والخدمات المالية. لدينا بالفعل الاثنين الأولين، ونحن الآن نستكشف الخدمات المالية. بمجرد أن تعمل على نطاق سكاني، فإنك تجلس على بيانات فريدة حول المستهلكين والشركات، مما يتيح لك بناء منتجات لا يستطيع الآخرون بناءها.

YS: الأعمال الجديدة، مثل التكنولوجيا المالية وبعض الأعمال الأخرى، مجمعة حاليًا تحت مبادرات جديدة. ما مدى أهمية هذه المبادرات الجديدة في المستقبل؟

VA: هذه المبادرات الجديدة هي في الأساس تجارب. في هذه المرحلة، الأولوية هي الحصول على المنتج ونموذج العمل الصحيح والتحقق من صحة جميع الافتراضات قبل التوسع. لذلك في الوقت الحالي، نحن نبقي الاستثمارات محدودة. لا يمكنني أن أقول بالضبط متى سنبدأ في التوسع، ولكن النية هي القيام بذلك بمجرد أن نكون واثقين من النموذج.

لقد اتبعنا هذا النهج من قبل. قبل ثلاث سنوات، أطلقنا فالمو. بمجرد تحديد النموذج، قمنا بتوسيع نطاقه بسرعة. حدث الشيء نفسه مع المحتوى إلى التجارة، الذي بدأ قبل عامين وتوسع بسرعة بمجرد أن أثبت النموذج نفسه.

YS: حاليًا، تقوم فالمو بحوالي 60٪ من الخدمات اللوجستية. هل تتوقع أن يرتفع هذا إلى 100٪ وجلبه بالكامل داخل الشركة؟ ما هو المنطق وراء عدم توسيع نطاقه إلى ما بعد ذلك، وما هي التوقعات لنموه؟

VA: في الواقع، لا أتوقع أن يصل إلى 100٪ في أي وقت قريب لأن فالمو يحافظ على تنافسية النظام البيئي بأكمله من خلال إجبار كل لاعب آخر على تقليل التكلفة أيضًا. يواصل اللاعبون الآخرون أيضًا دفع أنفسهم في جعل تكاليفهم أكثر كفاءة. هدفنا هو الاستمرار في دفع المنافسة في النظام البيئي للاستمرار في خفض السعر.

إذا لم يكن هناك عدد كافٍ من شركاء الخدمات اللوجستية، أو لم يتم تحفيزهم على الاستمرار في تقليل التكلفة، فربما ستستمر فالمو في الارتفاع، لكننا لا نرى ذلك يحدث في أي وقت قريب.

Q: في أفق 2 (المبادرات الجديدة)، لقد سلطت الضوء على شبكة محلية منخفضة التكلفة للمستلزمات اليومية. حاليًا، يركز النموذج على الراحة، ولا يزال التسليم في الميل الأخير مكلفًا. كيف تتصور تقليل تكلفة التسليم المحلي؟

VA: سيكون هيكلنا مختلفًا جدًا عن نموذج الراحة النموذجي، مستهدفًا التسليم في يوم واحد. الفكرة هي بناء سلسلة توريد رشيقة تستمد مباشرة من المصنعين أو المنتجين داخل نفس المنطقة ثم تستخدم نموذجًا مجمعًا للمجتمع.

نديرها مثل سلسلة توريد B2B حتى نقطة تجميع بالقرب من العميل ثم نكمل الميل الأخير، مما يؤدي إلى خفض التكاليف بشكل كبير. هناك سوابق لما نبنيه. في الصين، تعمل شركات الشراء الجماعي المجتمعية بتكاليف لوجستية تقارب عُشر المنصات على المستوى الوطني، مما يجعل نقاط الأسعار المنخفضة قابلة للتطبيق. نحن نبني هذا داخل فالمو، لكنه لا يزال في مراحله الأولى وتجريبي.

إنه أيضًا في الأساس نفس نموذج البقالة الذي كنا نديره لمدة خمس سنوات. لقد عاملناه كفرصة طويلة الأجل، وتعلمنا وارتجلنا كل عام، وسنواصل الاستثمار فيه تحت أفق 2.

YS: قالت فليبكارت مؤخرًا إنها لن تفرض أي عمولات على المنتجات التي تقل عن 1000 روبية. كيف ترى المنافسة تتطور في المدى القريب مع تبني منصات التجارة الإلكترونية الأخرى لنماذج العمولة الصفرية للمنتجات منخفضة القيمة؟

VA: في سوق كبير مثل هذا، من الطبيعي أن يحاول الآخرون الدخول واختبار نماذج العمولة الصفرية؛ جرب الكثيرون على مدار السنوات الخمس الماضية.

على الرغم من ذلك، واصلنا النمو بشكل أسرع بكثير من أي شخص آخر من خلال تعزيز القيمة المقترحة، وتحسين المنصة، والاستثمار في الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا، ودفع المزيد من الكفاءة.

لا أتوقع أن تقل المنافسة، ولكن مع استمرار عجلة الدفع لدينا في التقوية، نعتقد أننا سنحتفظ بالحصة الأكبر من هذا السوق.

YS: كيف تفكر في وكيل الذكاء الاصطناعي؟ هل تشعر أن الأسواق غير المسماة مثل ميشو لديها ميزة متأصلة؟

VA: لا تزال في مرحلة تجريبية إلى حد كبير، ونحن نتعامل معها بنفس الطريقة في ميشو. المساحة في مراحلها الأولى، وعالميًا، لم تتحول حصة كبيرة من التجارة إلى هذا النموذج، مع عدم رؤية نقطة انعطاف في أي سوق حتى الآن.

نحن نركز استثماراتنا على بناء وكلاء الذكاء الاصطناعي للدردشة والصوت الداخليين لدينا لدعم المئات القليلة القادمة من المستخدمين الأقل إلمامًا بالتكنولوجيا لمساعدتهم على التعامل بشكل أسهل.