Compensación variable, vía para retener talento cuando el salario no lo es todo
Las personas trabajadoras se van de una empresa si consideran que tienen un salario bajo o poco competitivo, pero podrían quedarse si se les compensa con otros beneficios.
“Nos enfrentamos ya a otro tipo de presiones que viven los empleados, donde ya no nada más el salario en efectivo es importante, sino la flexibilidad y la parte emocional es crítica para asegurar que la gente esté bien”, advierte Luis Mercado,presidente del Consejo Directivo de la Asociación de Ejecutivos de la Gestión del Talento Humano (ERIAC).
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La compensación variable se pondrá de moda por las presiones del salario mínimo
La compensación variable es una herramienta clave para retener talento en tiempos de incertidumbre económica. Es una manera de reconocer el esfuerzo de los colaboradores.
Algunos ejemplos de compensación variable de corte económico son: incentivos anuales, bonos por equipo, programas de reconocimiento, bonos discrecionales, planes para compartir ganancias, según la Encuesta de Compensación Ejecutiva de Empresas Privadas 2025 de Deloitte.
“Estos temas de bonos, de incentivos, van a volver más fuertes. En donde la productividad sea una parte importante de los salarios”, explica Jorge Guerrero, director senior en PageGroup zona Noroeste.
Para implementar estos esquemas de compensación por objetivos la compañía requiere definir sus metas y comunicarlas a los trabajadores. Además, crear herramientas transparentes para medirlos y, entonces, otorgar los beneficios del plan de compensación.
“Los esquemas de desempeño son muy importantes porque tú generas un desempeño para un mayor ingreso y en la medida hay más ingresos la empresa puede compartirlos con los colaboradores”, explica Norma Godínez, directora de Recursos Humanos (RH) de Kelly México.
La compensación variable es un esquema “virtuoso” en el que ganan las empresas y sus colaboradores, de acuerdo con los especialistas. “Sí funcionan en las organizaciones”, añade Godínez.
Compensación variable: No todo es dinero
El abanico de opciones de compensación es más amplio y no sólo incluye incentivos económicos. Los beneficios van desde servicios de salud superiores a los fijados por la ley hasta flexibilidad laboral.
“Los líderes tenemos que generar una conciencia social para entender cuáles son las necesidades de nuestros colaboradores y volvernos más humanos y más empáticos. Para fidelizar a los colaboradores a un proyecto de vida y que eso nos lleve a mejorar como empresa”, considera Norma Godínez.
Esta conciencia no es que surja de manera espontánea. Los especialistas en Recursos Humanos recomiendan estudiar a la población de colaboradores, conocer quiénes son, en qué etapa de su vida y carrera se encuentran, aspiraciones y necesidades personales.
En 2025 las áreas de Recursos Humanos reconocen que el tema de salud física, mental y emocional de los colaboradores fueron asuntos que saltaron a la conversación y será 2026 un año para atenderlos.
“Las empresas están muy preocupadas por desarrollar estrategias y programas que vayan a fomentar el bienestar en las personas”, comenta Alejandro Navarro Borja, director general de la Asociación de Recursos Humanos de Occidente (ARIOAC).
En ese contexto, una manera de compensación es otorgar beneficios asociados a la salud. Por ejemplo, incluir psicólogos en la empresa, pólizas de gastos médicos mayores más amplias, promover el autocuidado, entre otros, agrega Navarro.
La flexibilidad es otra forma de compensación y va desde hacer home office, un esquema híbrido y jornadas reducidas un día a la semana. Este tipo de paquetes de compensaciones alcanzan ya el 37% de los beneficios que ofrecen las compañías, de acuerdo con la Guía Salarial 2026 de Michael Page.
Además, la flexibilidad es también reconocer que no todos los colaboradores quieren y necesitan los mismos beneficios. No es lo mismo que requiere un colaborador soltero a uno que necesita permisos de maternidad o paternidad para atender situaciones familiares.
Sólo 9% de los colaboradores considera que su paquete de compensación es “muy atractivo”, 34% dice que es sólo “atractivo” y 29% lo valora como “regular”, según datos de PageGroup.
“El verdadero reto no es contener la insatisfacción, si no elevar a la mayoría a niveles de compromiso más altos, con políticas de compensación y desarrollo que refuercen la equidad”, considera PageGroup.
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