Si resuelves el asunto equivocado, el problema principal seguirá ahí

Las juntas de planeación están a todo lo que da. Las agendas están nutridas de ‘kick offs’ o sesiones de arranque. Enero es un mes en el que las organizaciones procuran afinar el qué, discutir cómo y convencer de los porqués.

Dejando de lado lo complejo que es la predictibilidad del entorno y los ‘outcomes’ de competidores o jugadores que inciden en nuestra realidad, más de una empresa evalúa su actuar productivo a la luz de lo que lee o proyecta en la realidad de mercado que vive y de la disponibilidad de voluntad e instrumentos reales para cambiar rumbo o formas de actuación.

Se revisa, se ajusta, se debate con intensidad, en el mejor de los casos considerando a aquellos que saben lo que realmente está pasando y que están dispuestos a verbalizar ideas, opciones o proyectos que buscan afinar la puntería organizacional para mantenerse ganando ventas, operando con eficiencia y nutriendo los resultados deseables.

¿Cómo acelerar la producción de conversaciones constructivas que lleven a los grupos a nuevas posibilidades? Aquí tres ángulos para la reflexión directiva:

1) Prueba aquello que estás asumiendo.- Hay que retar constantemente lo que se cree; lo que se está interpretando; y, con conciencia humana, lo que se está percibiendo o sintiendo. Tomar decisiones sin validar diagnósticos, evaluar supuestos o cuestionar creencias es un error metodológico.

Distinguir el dato de la opinión, la idea de la reacción y la conclusión del sentimiento es un buen hábito corporativo. Al final, las conclusiones llegarán y las decisiones transitarán con una saludable combinación de supuestos, pero estos deben haber resistido la pregunta seis, no sólo la primera y más sencilla de responder.

2) Busca combinar ideas.- Es difícil que una sola premisa resuelva el todo. En esencia, una compañía es el resultado de una forma particular de hacer las cosas. Y las mejores iniciativas tienden a agregar experiencia, ideas varias y mecanismos de accionamiento muy particulares.

No es ‘la’ idea que nos va a resolver el reto relevante o el problema crítico. Es la suma y adecuada calibración de ideas instrumentadas con efectividad lo que moverá la ajuga de nuevas posibilidades en la dirección intencionada. Bien dicen los que saben que ‘innovar es combinar’.

3) Ordena de lo más frío a lo más caliente.- De lo más inmediato a lo más prolongado. Y, si me apuras, de lo menos costoso a lo más demandante de recursos y energía. Decidir qué va primero y qué se ejecuta después es parte del mérito para quienes impulsan nuevas cosas.

Y no hay receta perfecta. En ocasiones lo necesario es abordar lo más complejo primero y sin dilación. En otros momentos, hace más sentido despejar el camino resolviendo lo sencillo y dejar el final para lo más sensitivo o complicado.

Hacer negocios y dirigir una organización es, en el fondo, lidiar con adversidades circunstanciales y cambios obligados. Realizar pausas en el camino para reflexionar mejores formas es vital y hacerlo en el inicio de un año es lo natural porque se viene de cerrar ciclos y de recargar pilas colectivas.

No obstante, lo relevante no es el ‘kick off’ en sí mismo, sino la construcción de la agenda correcta, en el mejor ambiente conversacional posible. Y es que uno de los momentos más poderosos del ejercicio ocurre antes de que la reunión comience: en la definición del objetivo y el enlistado de aquello que se va a poner a discusión o revisión.

Bien le escuché decir hace unos años al conferencista y especialista en cambio y colaboración Tim Sanders que “si resuelves el asunto equivocado, al final, el problema (o reto) principal seguirá ahí”.