Salarios más altos empujan a DHL a robotizar sus almacenes en México
El alza de los salarios por hora en México está reconfigurando la estrategia tecnológica de la logística. DHL Supply Chain decidió iniciar en México su expansión latinoamericana de robótica colaborativa porque el país dejó de competir con el resto de la región únicamente por costo laboral.
De acuerdo con la compañía, actualmente los sueldos horarios en México se ubican por encima de otras economías latinoamericanas y se acercan a los niveles de Estados Unidos, lo que presiona a elevar la eficiencia para sostener precios y servicio.
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“México fue el primer objetivo porque las tarifas de salario por hora son más altas que en otros países de América Latina y, de hecho, se están acercando a las de Estados Unidos. Mientras más eficiente hagamos la operación, más competitivos podemos ser”, dijo Sally Miller, directora global de Información (CIO) de DHL Supply Chain, en entrevista.
Para la compañía, la automatización es una respuesta operativa a un mercado que se encarece y, al mismo tiempo, crece. Miller destacó que México es un pilar en el negocio de la empresa. Se ha convertido en su tercer país por ingresos en el segmento de cadena de suministro (supply chain) y mantiene una trayectoria ascendente. Ese peso hace que la discusión sobre eficiencia tenga efectos directos en el desempeño regional y en la capacidad de absorber demanda vinculada al nearshoring.
“México es el tercer país más grande por ingresos en el negocio de supply chain. Es una parte muy importante del negocio y está creciendo. Tenemos mucho enfoque en cómo habilitar ese crecimiento y proporcionar un buen ambiente para nuestros asociados”, dijo Miller.
En México, el salario promedio por hora del empleo formal (IMSS) al cierre de septiembre de 2025, convertido desde el salario base de cotización promedio y usando una jornada de 8 horas, equivale a 3.9 dólares por hora (alrededor de 78 pesos por hora con un tipo de cambio cercano a 20 pesos por dólar). En Estados Unidos, la Bureau of Labor Statistics reportó para octubre de 2025 que el ingreso promedio por hora del sector privado se ubicó en torno a 36.7 dólares por hora. Aun considerando diferencias metodológicas entre ambas series oficiales, el resultado es una brecha de casi 10 a uno a favor de Estados Unidos en el ingreso promedio por hora.
DHL Supply Chain es la división de logística contractual del grupo DHL, especializada en la gestión de almacenes, transporte y operaciones de cadena de suministro para empresas de sectores como consumo, retail, automotriz y salud. Opera más de 2,800 instalaciones a nivel global y brinda servicios de logística de terceros (3PL) enfocados en eficiencia operativa, tecnología y escalabilidad.
Robust.AI y Carter
La apuesta tecnológica se articula alrededor de Robust.AI y su robot Carter, descrito por DHL como una solución diseñada para trabajar con personas. En la lógica de la empresa, la motivación no se limita a “reducir nómina”. El objetivo es sostener una operación de alta calidad en un sector donde la rotación y la atracción de personal se han vuelto variables críticas. DHL se define como una compañía de servicios: su producto final depende de la ejecución diaria de miles de trabajadores, y la tecnología se usa como palanca para retenerlos y hacer el trabajo más llevadero.
“Somos una empresa de servicios y la capacidad de atraer y retener mano de obra de alta calidad es muy importante para nuestro éxito. Darles la tecnología más reciente a nuestros asociados y hacerles la vida más fácil hace que quieran trabajar para DHL Supply Chain”, dijo Miller.
En términos prácticos, Carter opera como un “asistente de picking” que absorbe parte del desgaste físico del trabajo en almacén. DHL enfatiza el impacto en el tiempo de traslado. Menos caminata dentro del centro de distribución significa más tiempo efectivo de selección, menor fatiga y potencialmente un mejor ritmo de operación. Miller también destacó la facilidad de adopción. Una capacitación más rápida facilita el onboarding en mercados de alta rotación y reduce el tiempo que un nuevo trabajador tarda en alcanzar productividad.
“Uno de los beneficios que vemos con la solución robótica de Robust.AI es que se reduce el tiempo de traslado: la cantidad de tiempo que un asociado tiene que caminar. El tiempo de entrenamiento es mucho más rápido porque es muy intuitivo, y eso hace que la incorporación sea mejor y el trabajo diario sea más fácil”, dijo.
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La automatización también entra por el frente de la calidad. DHL sostiene que, además de acompañar al trabajador, la tecnología permite validar el surtido: qué artículo se tomó, desde qué ubicación y en qué cantidad. En una operación logística, esa precisión puede traducirse en menos errores de entrega, menos devoluciones y menos reclamaciones, costos que escalan cuando el volumen crece y cuando los clientes exigen niveles de servicio más estrictos.
Retorno de inversión
DHL no plantea un despliegue homogéneo. La empresa decide “sitio por sitio” porque la rentabilidad de automatizar varía según el tipo de producto y el diseño de la operación. La lógica de Miller es financiera y operativa: primero se mide cuántas personas hacen hoy el trabajo, cuántos robots se necesitan para volverlas más eficientes y qué retorno justifica la inversión. El proveedor, aseguró, está sujeto a un compromiso de retorno de inversión, lo que convierte la automatización en una apuesta con números y no solo con narrativa.
“Tomamos esa decisión sitio por sitio. Antes de desplegar Carter en un sitio, analizamos cuántas personas están haciendo ese trabajo hoy y, con Carter, cuántos robots se necesitan para hacer a esas personas más eficientes. Y mantenemos al proveedor, Robust.AI, comprometido con un retorno de inversión”, dijo.
En esa ecuación, el aumento salarial en México cambia el umbral de decisión: cuando el costo laboral sube, el retorno de automatizar puede acelerarse. Para DHL, esto no es una discusión abstracta. Es una manera de preservar competitividad en un país que, por su cercanía con Estados Unidos, se ha vuelto receptor de nuevos flujos logísticos y de más complejidad operacional, justo cuando los clientes buscan cadenas de suministro con mayor resiliencia.
Otro efecto es reputacional y laboral. La automatización se convierte en un mecanismo para atraer candidatos. Miller describió un fenómeno de “voz a voz” dentro del mercado laboral. Cuando algunos centros operan con tecnología, otros trabajadores quieren moverse hacia esos sitios. El resultado, dijo, es un mayor número de postulantes, algo valioso para una industria que depende de turnos, picos y disponibilidad constante de personal.
“Se corre la voz. Una vez que tenemos algunas instalaciones operando con Carter, la gente quiere trabajar donde hay tecnología desplegada, especialmente los más jóvenes. Uno de los beneficios secundarios es que recibimos más solicitudes para posiciones abiertas, y eso es muy bueno para ser el empleador de preferencia”, dijo.
La preferencia de DHL, además, es por robótica móvil antes que automatización fija. El argumento es pragmático. Los sistemas móviles son más flexibles, cuestan menos capital y se adaptan mejor a cambios en demanda y layout. Para un operador que atiende múltiples verticales, desde consumo masivo hasta autopartes, la flexibilidad es una forma de reducir riesgo.
“Nos gusta ir primero por soluciones de robótica móvil porque son flexibles y no son tan intensivas en capital. Los sitios altamente automatizados con bandas fijas suelen ser menos flexibles, caros y requieren una gran cantidad de capital”, dijo.
Boston Dynamics
La estrategia de automatización de DHL en México no se limita al picking asistido. La compañía también prepara el terreno para introducir otro tipo de robótica enfocada en las tareas físicamente más exigentes, donde el problema no es solo el salario, sino la alta rotación y la dificultad para atraer personal. En ese frente, DHL ya trabaja con Boston Dynamics en Estados Unidos y evalúa su despliegue en México.
“Stretch se utiliza actualmente para descargar contenedores, que es una tarea muy difícil y uno de los perfiles en nuestros sitios con mayor rotación de empleados porque es un trabajo muy duro”, dijo Sally Miller.
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La directiva añadió que, en operaciones con descarga intensiva, como contenedores de importación, la empresa buscará llevar este robot a México una vez que Boston Dynamics tenga capacidad de soporte local.
“Por la importancia de México en el supply chain, los estamos empujando para que sea el siguiente mercado”, dijo.
En el trasfondo geopolítico, la automatización en México es también una respuesta a la “nueva normalidad” de disrupciones: tensiones comerciales, presiones por resiliencia y complejidad creciente. Miller lo sintetizó desde el lugar del operador de terceros, cuando la complejidad sube, el cliente busca a quien pueda absorberla. Y ahí, dijo, la eficiencia apoyada en robótica se vuelve un diferenciador.
“La realidad es que, como proveedor logístico de terceros, cuando nuestros clientes tienen complejidad, acuden a nosotros para que los ayudemos. Estar listos, enfocarnos en robótica, ser eficientes y aprovechar nuestro tamaño y escala es cómo ayudamos a nuestros clientes a atravesar estos temas. Es, en cierta forma, la nueva normalidad”, dijo.
rodrigo.riquelme@eleconomista.mx
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