Según Great Place to Work, la flexibilidad laboral deja de ser un beneficio y pasa a ser una condición

El mapa laboral con el que las empresas entran en 2026 tiene una consigna que se repite en distintas capas: el bienestar ya no se gestiona como un programa aislado y la flexibilidad ya no se discute como concesión. Un informe basado en una encuesta a trabajadores de diversas industrias releva percepciones sobre modalidad de trabajo, beneficios, wellness y salud mental, y sugiere una tensión central: el híbrido se consolidó, pero la gobernanza del modelo continúa, en gran medida, del lado de la organización. 

En ese marco, el dato que ordena el resto no es el porcentaje de presencialidad, sino quién define. El 63% de los encuestados indicó que su modalidad (presencial, híbrida o remota) es definida por el empleador; 26,5% señaló que es consensuada; y 10,5% afirmó elegirla de manera individual. El mismo trabajo asocia esa autonomía con mejores indicadores de permanencia y menor riesgo de “renunciar y quedarse” (continuar sin compromiso). 

Híbrido como norma, heterogeneidad como regla

El trabajo híbrido aparece como modalidad dominante (63,5%), por encima del 100% presencial (29,5%) y del 100% remoto (7%). Dentro del universo híbrido, no hay un esquema único: se observa distribución entre formatos 1×4, 2×3, 3×2, 4×1 y semanas sin patrón fijo, sin una correlación fuerte con el tamaño de la organización. La lectura es clara: la estandarización no avanza al ritmo del discurso; cada empresa ensambla su propio acuerdo, con grados variables de previsibilidad. 

Ese mosaico tiene un costo de coordinación: cuando el “contrato” de presencialidad se percibe como imposición, crece el riesgo de rotación y se deteriora el compromiso. El informe lo formula con una idea fuerza: no es el trabajo remoto o presencial lo que fideliza, sino la posibilidad de decidir. Para el management, el punto no es semántico: impacta en indicadores de atracción y retención del talento. 

La oficina se redefine: menos puesto fijo, más infraestructura

La discusión sobre el espacio físico, lejos de desaparecer, cambia de eje. La mayoría percibe que el lugar de trabajo impacta de manera positiva o muy positiva en productividad y bienestar (42% y 30%, respectivamente), aunque queda un núcleo que reporta efectos negativos ocasionales o neutralidad. En términos de preferencia, la opción ganadora es el “espacio híbrido” que combine alternativas (67%), por encima de áreas abiertas de colaboración (15,5%) y oficinas privadas o cabinas de concentración (13%). 

Al detallar qué hace efectivas reuniones y tareas, la tecnología aparece como el factor más mencionado (pantallas, conectividad, audio), seguida por accesibilidad/ubicación y condiciones para la concentración. En términos prácticos, la oficina deja de justificarse por la presencia en sí misma y pasa a justificarse por su capacidad de resolver fricciones: integrar lo físico y lo virtual, ofrecer variedad de ambientes, y sostener una experiencia sin “fallas de infraestructura”. 

El relevamiento también aporta una hoja de ruta indirecta para inversiones: beneficios asociados al espacio (amenities, cafetería, wellness) lideran las demandas en respuestas abiertas (30%), seguidas por diseño y confort (24%), flexibilidad de uso (19,5%) y tecnología/soporte (14,5%). Es un orden que sugiere un cambio de ponderaciones: la oficina compite con el hogar y, cuando pierde, lo hace por ergonomía, ruido, conectividad o falta de servicios. 

Beneficios, segmentación y la brecha de “alineación”

En beneficios, el panorama es menos concluyente: 54% declara satisfacción (14% muy satisfecho y 40% satisfecho), mientras que 18,5% expresa insatisfacción (13% insatisfecho y 5,5% muy insatisfecho) y 27,5% permanece neutral. La alineación de beneficios con necesidades personales y familiares también deja un margen de mejora: 37,5% totalmente de acuerdo, 27,5% de acuerdo, 17% neutral y 13,5% en desacuerdo. 

Ese bloque se enlaza con una recomendación cada vez más frecuente en recursos humanos: abandonar el “menú estándar” y segmentar. El informe identifica grupos etarios (en especial 26 a 34 y 35 a 44) con mayor proporción de respuestas críticas respecto de bienestar y plantea oportunidades asociadas a flexibilidad horaria, apoyo psicológico y beneficios familiares, además de comunicación interna más efectiva para reducir la neutralidad (que, en la práctica, suele equivaler a desconocimiento o baja visibilidad de las acciones). 

Salud mental: del enunciado a la capacidad de conversación

La salud mental aparece como un capítulo propio: 51,5% declara sentirse cómodo para hablar abiertamente del tema, pero 23% no lo está y 25,5% se mantiene neutral. El mensaje, para la gestión, es doble. Primero, que la política no alcanza si no se traduce en conductas de liderazgo y en mecanismos concretos (capacitaciones, espacios seguros, programas de asistencia). Segundo, que la neutralidad puede ser un síntoma de clima: cuando no hay claridad o confianza, el silencio se impone incluso sin conflicto explícito. 

El viaje al trabajo entra en la ecuación de bienestar

Un componente que suele quedar fuera del tablero —la movilidad— aparece con métricas específicas: calidad promedio del viaje 6,39 sobre 10 y tiempo promedio de 47,9 minutos. Más de un tercio tarda una hora o más por día, y el transporte público lidera como medio utilizado (51,1%), seguido por auto personal (44,1%). El traslado deja de ser un dato “externo” y pasa a ser variable de bienestar y productividad, con medidas posibles: horarios de entrada y salida más flexibles, incentivos a medios de transporte, y medición sistemática de fricciones. 

En conjunto, el relevamiento aporta una conclusión operativa: para 2026, el debate no es “volver o no a la oficina”, sino qué modelo de autonomía, infraestructura y cuidado construye cada organización. La competitividad del empleador se juega menos en slogans y más en la experiencia cotidiana: quién define, qué se facilita, qué se mide y qué se corrige. 

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