Viimase kümne aasta jooksul on korporatiivset transformatsiooni käsitletud kui tehnilist võrrandit. Rohkem juhtpaneele, rohkem andmeid, rohkem tehisintellekti. Rohkem aruandeid, mis kuhjuvad kiiremini, kui juhid neid jõuavad tõlgendada. Kusagil teel hakkasid organisatsioonid informatsiooni hulka segama oma otsuste kvaliteedi eest.
Jen McCorkle mäletab täpselt seda hetke, mil ta mõistis, et see süsteem oli katki.
Ta nõustas liitumispõhist ettevõtet, mille juhid valmistusid triumfi tähistamiseks. „Meil on pool miljonit tellijat!“, teatas finantstöötajate meeskond. See tundus olevat väärt pühapäeva, mida edastada. CEO koostas sõnumeid ja pressimeeskond valmis laialdaselt levitama.
Kuid number oli vale.
„Kui ma tegelikult andmebaasi uurisin, ei läinud kõik kokku,“ meenutab McCorkle. „Meil polnud süsteemis isegi viiesaja tuhande inimese jagu.“ Finantssüsteem oli üles seatud selliselt, et mitu tellimust nägi välja nagu mitu inimest. Süsteem ei arvestanud reaalsusega, et üks ja sama isik võis tegelikult omada mitut tellimust. Turundusmeeskond uskus, et neil on pool miljonit inimest. Juhid uskusid, et nad kasvavad kiiremini, kui tegelikult olid. Ja avalikud sõnumid saadeti välja enne, kui keegi erinevust märkas.
„Vahe selle vahel, mida juhid arvavad nägevat, ja mida andmed tegelikult neile räägivad, on üks suurimaid riske ettevõtetes,“ ütleb ta.
Mccorkle on veetnud enam kui kolmkümmend aastat selle vahe sees töötades. Ta on andmete strateegia veteran, juhtimiskoolitaja ja Decision Forensics™ looja – uus distsipliin, mis toob forensilise raamatupidamise ranguse organisatsioonide otsuste langetamise ja hindamise viisi. Oma ettevõtte The Decision Advantage™ kaudu teeb ta koostööd ettevõtete juhtidega, et liikuda reaktiivsetest otsustus-tsüklitest ehitatud jälgitavuse, tõendite, arusaamade ja inimliku hinnangu süsteemi poole.
Tema töö algas lihtsa küsimusega: Miks investeerivad organisatsioonid miljoneid analüütikaprogrammidesse ja teevad siiski halbu otsuseid?
Pöördeline hetk
Vastus ilmus tema karjääri jooksul korduvalt. Juhid uskusid, et nad on andmetega paremini kursis, kui tegelikult olid. Meeskonnad langetasid otsuseid puudulike andmete, vananenud aruannete või valesti mõistetud juhtpaneelide põhjal. Tehisintellekti genereeritud soovitusi võeti vabalt, ilma inimliku filtrita, mis oleks suutnud tabada vigu, mida masinõpe endiselt ei oska ette näha.
„Kõik räägivad tehisintellekti oskusest, kuid tehisintellekti oskus ei loe, kui te ei suuda hinnata sisendi kvaliteeti,“ ütleb McCorkle. „Inimesed arvavad, et nad teavad, kuidas andmeid kasutada. Nad üle hinnatakse oma oskusi. Nad eeldavad, et info nende ees on õige. Nad ei mõista, et otsus on juba kompromisse saanud.“
Temale tundus, et puuduolev osa ei olnud rohkem andmete kogumine. See oli viis mõista psühholoogiat, protsessi ja sündmuste ahelat, mis toodavad otsust.
„Ma vaatan palju forensikasaateid,“ naerab ta. „Mulle meeldivad vihjed, signaalid, kõik väikesed detailid, mis selgitavad miks. Strateegial polnud kunagi samaväärset. Nii ehitasin ma selle.“
Kus lõpeb tehisintellekt ja algab inimlik hinnang
Decision Forensics™ põhineb sellel eeldusel. See toimib jälgitavussüsteemina, mis dokumenteerib tõendid, eeldused, sisendid, riskid ja strateegiline kontekst, mis kujundavad otsust reaalajas. See sisaldab tööriistu nagu Otsuse Autopsia, Otsuse Selguse Diagnostik ja Otsuse Register, mis jälgib, kui suur osa valikust põhines andmetel, tehisintellektil, kõhutunnetel, kogemustel või eeldustel.
Ajastul, kus ettevõtted tuginevad tehisintellektile kõiges alates klientide segmenteerimisest kuni hinnastrateegiani, usub McCorkle, et juhid vajavad hädasti viisi, kuidas „tabada hallutsinatsioone“, enne kui need muutuvad miljonite dollarite maksumusega vigadeks.
„Tehisintellekt on kiire, kuid mitte tark,“ ütleb ta. „Decision Forensics™ on see struktuur, mis aitab inimestel tagasi tuua tarkuse protsessi.“
Miks analüütikaprogrammid on ebaõnnestunud
McCorkle’i jaoks tuleneb traditsiooniliste analüütikaprogrammide ebaõnnestumine kolmest omavahel seotud probleemist.
Esiteks, andmete kvaliteet ja integreerimine. „Sa ei saa häid otsuseid halbadelt andmetelt. Pole vahet, kui ühtsed on teie meeskonnad, kui info on vigane.“
Teiseks, ärimeeskondade ja analüütikameeskondade ebakohane kooskõla. Juhid küsivad aruannet. Analüütikud koostavad selle. Keegi ei aruta päringu eesmärki. Selle tulemusena on arusaam puudulik või ebaoluline.
Kolmandaks, sisemise süsteemi puudumine, mis jälgib otsuste sisendeid, mitte ainult tulemusi. „Organisatsioonid püüavad kiiremini liikuda, kuid kiirus ilma struktuurita loob kaose,“ ütleb ta.
Kui kõik kolm probleemi on aktiivsed, muudavad juhid prioriteete igal nädalal, meeskonnad kaotavad fookuse ja töötajad muutuvad skeptilisteks. „Inimesed lähevad läbi põlemise. Nad lõpetavad juhiste tõsiselt võtmise, sest teavad, et järgmisel nädalal muutub prioriteet,“ selgitab ta.
Kuidas näeb parem otsus välja
McCorkle mõõdab otsuste tulu metrikatega, mida enamik juhtimismeeskondi praegu ei jälgigi. Kulutatud aeg. Meeskondade vaheline kooskõla. Uuesti prioriseerimise sagedus. Ressursside voolavus. Rakendamise kiirus. Ja iga otsuse taga olevate tõendite kvaliteet.
„Kui juhid on ühtsed ja andmed on õiged, lõpetavad ettevõtted aja raiskamise pidevate resettsüklite tõttu,“ ütleb ta. „Strateegiad jõuavad tegelikult turule. Meeskonnad ei raiska tunde töö ümberkorraldamisele. ROI tõuseb, sest organisatsioon lõpetab energiavoolu.“
Üks ettevõte, mida ta nõustas, muutis nädalase uuesti prioriseerimise stabiilseteks kvartalipõhisteks teostustemperatuurideks. Teine avastas, et nende peamine strateegiline otsus põhines ühel vanal andmekogul. Pärast Decision Forensics™ abil ümberkalibreerimist asendas meeskond kuude pikkuse segaduse selge marsruudiga turule.
Miks juhid vastupanu osutavad
Vastupanu on harva tehniline. See on inimlik.
„Uhkus on üks faktor,“ ütleb McCorkle hoolikalt. „Keegi ei taha, et talle öeldaks, et tema otsustusprotsess on vigane.“ Juhid ei pruugi mõista, kui palju nad tuginevad isiklike kogemuste eelarvamustele või kui tihti nad tõlgendavad aruannet eelmise töökoha prisma kaudu.
Tema lähenemine on õrn, kuid otsekohene. „Ma julgustan juhte keskenduma sellele, et teha õigesti, mitte olla õige,“ ütleb ta. „Kui nad avavad selle ukse, hakkab kõik muutuma.“
Kuidas võib muutuda korporatiivne kultuur
Kui Decision Forensics™ laialdaselt kasutusele võetaks, usub McCorkle, et muutus oleks ulatuslik.
Madalam värvumine. Kõrgem kaasatus. Vähem kaost. Rohkem usaldust.
„Töötajad ihkavad kindlat juhtimist,“ ütleb ta. „Kui organisatsioonid lõpetavad iga nädala uuesti prioriseerimise, tunnevad inimesed end taas kindlalt. Nad võtavad tööd tõsiselt. Nad toodavad paremaid tooteid. Kliendikogemus paraneb. See muutub vooruslikuks tsükliks.“
Otsustusintelligentsuse tulevik
McCorkle näeb maailma, kus otsustusintelligentsus muutub korporatiivse juhtimise järgmiseks peamiseks kompetentsiks. Mitte rohkem tööriistu või juhtpaneele, vaid distsiplineeritud mõtlemisviis.
„Särav uus tehisintellekti tööriist ei päästa äri,“ ütleb ta. „Ainult kaitstud otsused päästavad.“
Ja korporatiivses ajastus, mida on mõjutanud disruptsioon, volatiilsus ja masinate väljundite ning inimliku hinnangu vahelise ähmastumise kasv, võivad kaitstud otsused olla kõige olulisem strateegiline eelis üldse.
Kui teie organisatsioon on valmis asendama instinkti põhinevad otsused struktureeritud, tõenditel põhineva lähenemisega, võite tutvuda Jen McCorkle'i Decision Forensics™ raamistikuga ja hakata tõelist otsustusintelligentsust arendama aadressil https://www.thedecisionadvantage.com/.
