Huit exercices pour les dirigeants afin de créer une culture de curiosité au travail

L'une des parties les plus difficiles dans la construction d'une culture de la curiosité sur le lieu de travail est d'amener les leaders à participer à des formations. Les leaders ont déjà des emplois du temps chargés, ils hésitent donc souvent à s'engager dans une autre session de formation à moins d'y voir une réelle valeur. La façon de susciter l'intérêt est de présenter les ateliers comme des laboratoires pratiques. Les ateliers peuvent être plus attrayants car ce sont des sessions courtes et ciblées où les leaders testent comment leurs actions affectent la culture du lieu de travail. Chaque leader repart avec des actions qu'il peut facilement mettre en œuvre pour améliorer la culture de la curiosité.

Comment les leaders peuvent-ils aborder la peur sur le lieu de travail ?

La peur est l'un des obstacles les plus courants à la curiosité. De nombreux leaders hésitent tout comme leurs employés, craignant de donner l'impression qu'ils ne savent pas tout. Cet exercice commence par demander aux leaders de noter un moment où ils sont restés silencieux par peur. Ils partagent ensuite l'histoire en petits groupes et discutent de ce qui a été perdu. Ensuite, les groupes réfléchissent à la façon dont la situation aurait pu changer si la curiosité avait été encouragée. Un facilitateur pourrait demander : Qu'aurait gagné l'équipe si la question avait été soulevée ? Quels petits signaux un leader peut-il donner pour qu'il soit plus sûr de s'exprimer ? La peur limite la croissance, les leaders doivent donc travailler à reconnaître comment leur propre peur a impacté leur volonté d'offrir des idées ou de poser des questions.

Comment les leaders peuvent-ils remettre en question leurs suppositions ?

Les suppositions, ou les choses que nous nous disons, peuvent être dangereuses car elles limitent les options. Les leaders peuvent être divisés en groupes et recevoir une déclaration sur le lieu de travail comme "les employés ne partent que pour un salaire plus élevé". La tâche consiste à créer une liste avec autant d'arguments opposés que possible. Le facilitateur pourrait demander : Votre perspective a-t-elle changé après avoir entendu les arguments opposés ? Comment vos suppositions guident-elles vos choix ? Quelles opportunités sont manquées lorsqu'une supposition n'est pas remise en question ? En reconnaissant les suppositions et en les remplaçant par des questions, les leaders voient à quelle vitesse les idées innovantes apparaissent.

Comment les leaders peuvent-ils équilibrer la technologie pour soutenir la curiosité ?

La technologie peut à la fois aider et nuire à la curiosité. Pour montrer si les leaders la surutilisent, demandez-leur de résoudre un problème sans ordinateurs portables, applications ou téléphones. Les résultats sont souvent plus créatifs que prévu. Pour montrer s'ils la sous-utilisent, demandez aux leaders de se rappeler des moments où ils ont évité d'utiliser un nouveau programme ou système logiciel. Le facilitateur pourrait demander : Quels types de choses comptez-vous sur la technologie pour faire sans savoir comment elle le fait ? C'est une discussion particulièrement pertinente maintenant avec l'IA. Que pouvez-vous faire pour vous assurer de rester à jour avec l'apprentissage des nouvelles technologies adoptées au sein de l'organisation ? Les leaders repartent en reconnaissant les limites, comme limiter la surutilisation des outils ou réserver de courts moments pour apprendre les bases des nouvelles technologies.

Comment les leaders peuvent-ils façonner l'environnement pour la curiosité ?

L'environnement est créé par les personnes qui nous ont influencés, des enseignants aux anciens patrons en passant par les collègues d'aujourd'hui. On peut demander aux leaders de lister les situations où des personnes les ont mis à l'aise pour poser des questions et les moments où d'autres les ont freinés. Ensuite, demandez-leur de noter des commentaires ou comportements spécifiques qui les marquent encore. Dans des conversations en petits groupes, ils partagent ce qu'ils ont remarqué et comment ces voix affectent encore leurs choix. Cette réflexion montre aux leaders l'impact des interactions humaines qui encouragent ou éteignent la curiosité. Avec cette prise de conscience, les leaders sont mieux à même de créer un environnement favorable pour leurs propres équipes.

Comment les leaders peuvent-ils voir l'impact de leurs réponses ?

Le jeu de rôle est un moyen simple mais puissant de révéler l'effet des réponses des leaders. Un leader peut agir en tant que manager, un autre en tant qu'employé avec une nouvelle idée. Dans le premier scénario, le manager rejette rapidement l'idée. Dans le second, le manager l'encourage avec quelques questions curieuses. Après avoir échangé les rôles, les leaders décrivent comment chaque réponse a été ressentie. Le facilitateur demande ensuite : Quel impact cela aurait-il sur la motivation ? L'employé partagerait-il à nouveau des idées à l'avenir ? Les leaders réalisent généralement que leur ton et leur réaction en un seul instant peuvent faire ou défaire la confiance.

Comment les leaders peuvent-ils repenser les processus de travail ?

Les processus peuvent soit créer un espace pour les questions, soit les bloquer. Les leaders peuvent cartographier une routine comme une réunion hebdomadaire. Ils mettent en évidence les étapes où la curiosité est bienvenue et les étapes où elle est ignorée. Une fois les lacunes identifiées, ils réfléchissent à de petits ajustements. Les exemples incluent la réservation de cinq minutes à la fin de chaque réunion pour des questions ouvertes ou la rotation de la personne qui commence la discussion avec une question stimulante. Les leaders voient que la curiosité peut être intégrée aux processus avec efficacité.

Comment les leaders peuvent-ils envisager un avenir axé sur la curiosité ?

Demandez aux leaders d'écrire deux courts titres sur leur entreprise dans cinq ans. Le premier décrit ce qui pourrait se passer si la curiosité est ignorée. Le second décrit ce qui pourrait se passer si la curiosité est encouragée. Les titres sont partagés avec le groupe, puis le facilitateur demande : Quels choix aujourd'hui mèneraient à la version positive ? Les leaders identifient souvent ce qui devrait être vrai pour que leurs objectifs soient atteints. Cela inclut des actions claires à court terme comme changer la façon dont ils reconnaissent les personnes ou réserver plus d'espace pour les contributions des employés. Cela rend la valeur à long terme de la curiosité plus concrète.

Comment les leaders peuvent-ils développer l'habitude de poser des questions ?

Si vous avez déjà regardé de l'improvisation, vous savez que certains exercices consistent à faire poser une question par une personne à laquelle l'autre personne répond par une autre question. Il n'y a vraiment pas de réponses fournies, mais cela mène à des domaines intéressants. Dans une approche légèrement différente, organisez des petits cercles de coaching pour aider les leaders à pratiquer la curiosité. Des groupes de trois peuvent être formés. Une personne doit partager un défi pendant deux minutes. Les deux autres ne peuvent répondre qu'avec des questions ouvertes pendant cinq minutes. Aucun conseil ou solution n'est autorisé. Ensuite, ils réfléchissent à la quantité d'idées qui sont venues des questions seules. Les facilitateurs peuvent fournir des exemples de questions comme : Quelles suppositions se cachent derrière cela ? Quelles ressources pourraient aider ? Les leaders repartent avec des questions prêtes à l'emploi et le rappel que la curiosité révèle souvent de meilleures solutions que les réponses rapides.

Pourquoi les leaders devraient pratiquer la curiosité dans les ateliers

Les ateliers réussissent lorsque les leaders les perçoivent comme pratiques, simples et reproductibles. Lorsque vous faites tester des pratiques aux leaders dans un espace sécurisé, cela démontre la valeur de ces actions avant qu'ils ne les ramènent sur le lieu de travail. Pour que la curiosité devienne un comportement quotidien qui stimule l'engagement, l'innovation et le succès à long terme, les leaders doivent en reconnaître la valeur et passer du temps dans un espace sécurisé pour apprendre comment ramener des habitudes qui améliorent la curiosité à leurs équipes.