Nas últimas semanas, o UBS anunciou que a integração com as operações do Credit Suisse (CS), comprado em 2023, está na reta final e promoveu uma reorganização do seu Global Wealth Management na América Latina. A mudança já vinha sendo planejada há tempos pelo comando do grupo suíço, mas coincide com uma pressão cada vez maior por resultado, principalmente, no Brasil.
Desde a união do UBS com o CS, a operação brasileira de wealth sofre com choques culturais entre profissionais, alto churn (entrada e saída) de clientes, descontentamento com produtos que foram oferecidos e queda na captação líquida. O NeoFeed apurou que essa mistura explosiva fez a unidade de wealth dar um prejuízo de cerca de R$ 500 milhões ao banco no ano passado.
Fontes que conhecem a operação, entretanto, dizem que as perdas acontecem porque o UBS está investindo muito dinheiro na integração e em tecnologia. Outros profissionais que já viram o negócio afirmaram que, atualmente, o que dá retorno ao banco são as contas offshore dos brasileiros administradas globalmente. “O dinheiro do brasileiro rico que está lá na Suíça”, diz essa fonte.
A operação offshore, inclusive, passou por mudanças estratégicas desde 2024, alterando o booking de Bahamas, que era como o CS operava, para a Suíça na plataforma do UBS, com o intuito de extrair ainda mais rentabilidade para esse business. O novo desenho organizacional também busca trazer mais resultado. Se vai dar certo, só o tempo dirá.
Nele, Marcello Chilov, head do wealth da América Latina e egresso do CS, centralizou em si o reporte dos escritórios regionais. Rafael Gross, que dividia com o fundador da Consenso, Luiz Alberto Borges, a chefia da plataforma brasileira do wealth management, assumiu como o responsável pelo mercado no Brasil. Já Borges ficou como diretor de desenvolvimento de negócios para o Brasil.
Daniel Carvalho, que até agora era responsável pela área de Advisory & Sales no Brasil, passou a ser o chefe da mesa local, responsável pelos consultores de clientes dos segmentos de UHNW, HNW e Unified Private Clients, reportando-se a Gross. José Renato Carvalho foi nomeado Location Head para o Brasil no UBS GWM e Leonardo Bulgarelli foi nomeado Head do Multi-Family Office para América Latina no UBS GWM, ambos reportando-se para Marcello Chilov.
Na leitura do mercado, por fontes ouvidas pelo NeoFeed, a reorganização expõe rachaduras internas dentro do novo business e atesta que no Brasil essa fusão foi um reverse take over de executivos do Credit Suisse em cima do UBS. E que o banco está em busca de mudanças para capturar mais rentabilidade na operação brasileira o quanto antes.
Grandes lideranças do banco comprador já se foram ao longo dos anos, como Bruno Barino, que era co-CEO da UBS Consenso junto com Borges, e agora é CEO da BlackRock no Brasil; e Maria Alice Gouvêa, que era sócia fundadora do MFO e formalmente se aposentou.
Procurado pela reportagem, o UBS Global Wealth Management não quis dar entrevista. Respondeu alguns questionamentos por e-mail e outros ficaram sem resposta. Em nota, o UBS afirmou que as mudanças recém-anunciadas na América Latina fazem parte de um movimento mais amplo de evolução do modelo organizacional de wealth management na região.
"A reorganização reflete a transição para uma estrutura mais centrada nos clientes, aproximando a tomada de decisão dos mercados locais, pensada inclusive para acelerar a próxima fase de crescimento dos nossos negócios. E não altera a estratégia do banco na América Latina e, em especial, no Brasil."
Fontes a par do assunto afirmam que a operação da UBS Consenso, o family office do banco, é deficitária. Em parte, o motivo seria uma cobrança de fees mais baixos em relação ao mercado (em torno de 0,3%/0,5% ao ano). O resultado é que a conta não fecha e, sem conquistar uma grande escala, levar retorno para Zurique tem ficado cada vez mais difícil. Foi exatamente isso o que aconteceu com o também suíço Julius Baer, que, na primeira necessidade, vendeu o negócio no Brasil, uma carteira de R$ 61 bilhões, para o banco BTG Pactual por R$ 615 milhões, em janeiro do ano passado.
O family office tem sofrido e o mesmo tem acontecido com o private. Esse segmento chegou ao grupo pela fusão com o Credit Suisse e era considerado um dos mais relevantes do país – tanto pelo volume, que o mercado estima que estava em cerca de R$ 250 bilhões sob custódia à época, como pelo seu jeito de fazer gestão, com a oferta de produtos sofisticados e mais arriscados que a média.
“O CS deu certo no Brasil porque de suíço não tinha nada. Desde o início, sempre foi bem agressivo trazendo as suas bases de Garantia e conseguiu uma autonomia da Suíça para agir como queria. E, ao que parece, está tentando o mesmo com o UBS”, disse um ex-funcionário do banco. O problema é que desde a crise do CS, em 2022, o private tem sangrado e não conseguiu se recompor.
O mercado estima que tenha perdido ao menos cerca de um terço da sua custódia, estando hoje em torno de R$ 160 bilhões sob gestão. E boa parte desses bilhões seriam caixas de empresas, clientes corporativos que pagam taxas muito baixas.
Fontes a par do assunto afirmam que atualmente a operação de wealth do UBS (somando o private e o family office) tem cerca de R$ 250 bilhões sob gestão e consultoria. O que mostra a desidratação do private ao longo desses anos. O banco afirma não divulgar dados por país.
Diversos executivos de bancos e de family offices afirmaram ao NeoFeed que prospectaram muitos clientes do private do Credit Suisse em meio à crise de confiança global que depois resultou na fusão. E alguns clientes foram saindo por não se adaptarem a nova cultura que estava sendo construída no banco e por terem perdido os bankers com os quais tinham relacionamento.
Parte do problema do banco foi ter que digerir essa fusão enquanto os concorrentes se fortaleciam. E o resultado foi uma onda de demissões no grupo, o que segue até hoje, inclusive de executivos importantes, para enxugar a operação ao seu novo tamanho. Além disso, o UBS acabou perdendo profissionais para a concorrência.
A última perda foi Priscila Cassandre, que saiu no mês passado após 20 anos no grupo (antes CS) e era a head do segmento Ultra High Net Worth desde 2023. Outros nomes importantes que saíram no ano passado foram Marco Tullio Forte, que era diretor do private banking e estava no banco desde 2002 e agora está na Sten MFO. E Juliana Pagetti, que era Managing Director, Head of Swiss Platform International Business for Brazil, e agora está no Pictet.
Em 2024, a Bloomberg noticiou a saída de 35 profissionais do wealth da América Latina. Entre eles, muitos bankers e profissionais brasileiros. E o banco não fez contratações relevantes desde então, apenas pontuais.
“O que fica claro é que, com a perda de clientes, o business precisava enxugar. E não há uma aposta do banco em investir em ter uma equipe maior para tentar captar clientes. O investimento só virá depois. A questão é como vão captar”, avalia um executivo de wealth, que entrevistou e contratou alguns banqueiros de lá.
Em paralelo à integração, o UBS também herdou alguns problemas vindos do antigo Credit Suisse no Brasil. Um deles foi o investimento no Banco Modal. Em 2020, o Credit Suisse anunciou a compra de uma fatia de até 35% do Modal, em uma transação que, no mercado, implicava valuation de cerca de R$ 5 bilhões para a plataforma digital.
Dois anos depois, a XP fechou a compra do Modal em um negócio por troca de ações que avaliava o banco em cerca de US$ 528,5 milhões, ou aproximadamente R$ 3 bilhões à época. Àquela altura, a participação do Credit Suisse já havia sido diluída para 15,8%, cristalizando mais um caso de destruição de valor em ativos do grupo no País e fazendo os clientes que entraram no deal perderem dinheiro.
Problemas herdados que têm impedido o crescimento
Para piorar a situação do UBS Private Banking, em meio à fusão, ocorreram algumas crises e mudanças regulatórias que diminuíram alguns diferenciais que a área tinha frente ao mercado. A começar pela crise dos multimercados. O CS sempre foi conhecido pela gestora Verde (originada dentro da Hedging-Griffo) e dava acesso aos clientes a ela e a outros fundos muito cobiçados. Mas, hoje, os clientes estão fugindo disso.
O UBS até tentou criar uma “nova Verde” dentro de casa com o Evolution Multimercados, mas não decolou. Segundo dados da plataforma Mais Retorno, os fundos feeders e master multimercados têm apenas cerca de R$ 500 milhões de patrimônio. Mas a família Evolution como um todo conseguiu captar cerca de R$ 25 bilhões, operando apenas para o público da casa.
Na mesma estratégia de capturar os clientes por produto, o UBS fez uma aquisição de participação minoritária na YvY Capital em fevereiro de 2025, fundada pelo ex-ministro da Economia, Paulo Guedes, e pelo ex-presidente do BNDES, Gustavo Montezano. A gestora alternativa, que tem como objetivo investir em teses de baixo carbono, tinha à época R$ 300 milhões sob gestão.
Outra questão é que o antigo CS fazia gestão de forma ágil com os fundos exclusivos. Mas com a implementação dos come-cotas, em 2024, os clientes enxugaram seus fundos e colocaram uma parte relevante do portfólio em carteiras administradas com produtos isentos e foram atrás de títulos bancários, produtos que o banco não origina como os seus concorrentes. Fora isso, demorou a ter uma tecnologia de carteira administrada relevante para competir.
Um capítulo que também trouxe dor de cabeça ao banco foi o prejuízo com os fundos de energia Wave, estruturado para a emissão de debentures da empresa 2W; e o Solar, atrelado aos papéis da Rio Alto Energias Renováveis. Os produtos, criados pelo CS, e herdados pelo UBS na fusão, foram vendidos a clientes do private e viraram pó após recuperação judicial.
As duas empresas tinham como sócios e fundadores investigados por desvios, lavagem de dinheiro e envolvimento com doleiros, o que teria sido omitido pelo CS aos investidores. Esses ativos também foram vendidos indiretamente aos clientes por meio do fundo CS Evolution Master Fixed Income Strategy, que reconheceu as perdas ao longo de 2024, ano em que o fundo teve rentabilidade de -1,5%.
Outro investimento polêmico que trouxe perdas foi o da antiga fábrica da Ford em São Bernardo do Campo. Em 2020, o terreno foi comprado por um grupo formado pela Construtora São José, pela Fram Capital, pelo BTG Logística e por clientes do wealth management do Credit Suisse, com a proposta de transformar a área em um complexo logístico que exigiria cerca de R$ 1,2 bilhão em investimentos.
Parte relevante dessa exposição ficou concentrada no fundo imobiliário SJ AU Logística, que detinha 75% do ativo. O projeto, porém, não saiu do papel como planejado e, em 2024, a área acabou vendida para a Prologis por R$ 850 milhões. Depois disso, investidores entraram na Justiça questionando a diferença de preço entre séries de cotas emitidas em curto espaço de tempo para viabilizar a operação, em mais um episódio que gerou desgaste em torno de um ativo distribuído a clientes do antigo Credit Suisse
“Esses episódios, que aconteceram ainda na gestão CS e foram repercutindo depois, pegou muito mal para os clientes. Para alguns foi a gota d'água”, afirmou uma fonte que trabalhou no banco. Procurado para falar sobre essas operações, o banco não quis comentar.
Devido ao caso e pela falta de contratação de um time comercial competitivo, captar novos clientes no mercado se tornou difícil, e a operação praticamente estagnou. E o problema também foi visto como crítico pelo UBS, que tentou trazer mais o seu arcabouço de compliance suíço para evitar novos problemas, mas engessou a operação.
Em meio a essa disputa cultural, fontes do banco afirmam que operações de crédito estruturadas não estão mais sendo feitas como antes. E que há uma estratégia agora de tentar crescer mais regionalmente, tanto que foi aberto um escritório em Porto Alegre e outros estão no radar. Hoje, o banco também está presente em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Recife.
No entanto, nesses últimos três anos que o UBS digeria a sua fusão, os seus concorrentes avançaram. O Itaú Private já superou R$ 1 trilhão sob custódia e logo atrás está o Bradesco com mais de R$ 600 bilhões. O Santander surge com cerca de R$ 300 bilhões no seu private banking e BTG com volume similar, segundo fontes de mercado. E mesmo a XP, que também passa por reformulação em novo comando, já chegou aos R$ 250 bilhões que um dia o CS teve.
