Интегрируя каждую часть маркетингового механизма в управляемую, целостную систему, компании могут масштабироваться с уверенностью. В быстро меняющемся мире глобального SaaS, смещающиеся цели и быстрый рост быстро обнажают слабости фрагментированных процессов. Кит Вере Феннер, Руководитель отдела по доходам в Morae, утверждает, что предсказуемый корпоративный доход появляется только тогда, когда организации заменяют разрозненные коммерческие процессы по-настоящему единой операционной основой.
"То, о чем мы действительно говорим, это операции, основанные на данных", - говорит Феннер. "Это могут быть операции продаж, операции по доходам, отдел сделок или соответствие требованиям. Все это операции". Он наблюдал за бесчисленными компаниями, пытающимися масштабироваться с использованием изолированных инструментов и разрозненных команд, только чтобы обнаружить, что они не способны точно прогнозировать, поддерживать дисциплину маржи или создавать предсказуемый импульс. Его выводы приходят в то время, когда лидеры ищут что-то стабильное, за что можно держаться, делая его операционную модель менее похожей на оптимизацию и больше на практический путь к реальной стабильности.
От фрагментированных процессов к настоящему операционному управлению
Кит Вере Феннер стал свидетелем перехода от традиционного программного обеспечения к SaaS в то время, когда все коммерческие механизмы переосмысливались. В те ранние годы управление доходами в основном осуществлялось финансовыми и юридическими командами, а продажи часто действовали как одинокий фронтир, принимая решения без реального представления о том, как это повлияет на маржу или возможности доставки. Продажи работали независимо, часто не осознавая, как их решения влияют на валовую маржу.
Это кардинально изменилось, когда компании перешли на модели регулярного дохода. Для него это стало ясно во время работы в Microsoft. "Вы уходили и заключали сделку, а затем передавали ее отделу сделок. Они проверяли ценообразование, объем работ, возможности и доставку. Это ускоряло продажи и скорость получения дохода, все в высоко соответствующем требованиям способе", - вспоминает он.
Став свидетелем такого сдвига, ему стало ясно, что предсказуемый рост зависит от устранения операционной нагрузки с передовой линии, чтобы продавцы могли сосредоточиться на заключении сделок, в то время как операции обеспечивают выполнимость, прибыльность и соответствие требованиям.
Почему предсказуемый доход все еще трудно достичь
Тем не менее, даже с более сложными инструментами в их распоряжении, многие компании остаются скованными силосами. Отдельные системы для CRM, автоматизации маркетинга, доставки, финансов и успеха клиентов часто работают с разными структурами данных и логикой отчетности.
"Проблема в том, что организации и технологические архитектуры разрознены", - говорит он. "Ваше управление возможностями Salesforce, маркетинговый механизм, возможности доставки, маржа, финансы и данные о продуктах - все должно работать вместе. Когда они не связаны, точность исчезает". Эта фрагментация особенно распространена в компаниях среднего рынка и на ранних стадиях, которые начинают с легких, недорогих инструментов, прежде чем быстро перерастают их. Хотя ни одна компания не начинает с конечной архитектуры, они все же могут заложить основу рано, установив правильное операционное управление для руководства будущим масштабированием.
Три практических шага для механизмов дохода, основанных на данных
Кит Вере Феннер сводит свой подход к трем практическим шагам, которые компании могут принять на любом этапе роста.
1. Создайте единое коммерческое исполнение, поддерживаемое реальными данными: Стратегия не может существовать без технологии, а технология не может быть эффективной без четкого коммерческого намерения. "Нет смысла иметь технологию без стратегии и исполнения", - говорит он. "А если вы пытаетесь реализовать стратегию без технологии, как вы узнаете, на чем вы ее запускаете?" Компании должны сначала согласовать свои коммерческие процессы, а затем определить структуры данных, интеграции и компромиссы, которые их поддерживают.
2. Создайте непрерывные циклы обратной связи: Как только системы начинают работать вместе, организациям нужен еженедельный операционный ритм. Бизнес-аналитика должна прояснить, здоров ли конвейер, соответствует ли он стратегическим областям продуктов, конвертируется ли с ожидаемой скоростью и поддерживает ли цели следующего квартала. "Эти циклы обратной связи дают вам понимание того, что делать дальше", - говорит Феннер. "Они показывают, нужно ли вам больше цифрового маркетинга, больше лидов или больше активности от представителей, и как быстро эти действия повлияют на результаты".
3. Оптимизируйте качество дохода, а не только объем: Конечная цель - улучшение годовых контрактных стоимостей, маржи, показателей выигрыша и производительности продления. Он отмечает, что книги продления часто представляют собой наибольшую долю стоимости предприятия, особенно в компаниях, поддерживаемых частным капиталом. "Предсказуемость исходит из качественной информации", - говорит он. "Она говорит вам, почему вы выигрываете, почему проигрываете и как улучшить маржу на каждом этапе жизненного цикла клиента".
Будущее операций по доходам
По мере ускорения ИИ многие лидеры быстро надеются на мгновенную ясность и простые ответы. Когда это происходит, Феннер любит возвращать обсуждение к своему центральному тезису: предсказуемость возникает только тогда, когда основа под технологией прочна. "ИИ нуждается в хороших данных за шесть месяцев, а не в данных за шесть месяцев", - говорит он.
Как только эта основа установлена, ИИ становится мощным ускорителем, а не ярлыком. Он может улучшить понимание сделок, автоматизировать трудоемкие задачи и дать командам более четкие сигналы о том, на чем сосредоточиться дальше - все это укрепляет ту самую операционную дисциплину, которая делает возможным предсказуемый рост.
Чтобы узнать больше или связаться с Китом Вере Феннером, посетите его LinkedIn и веб-сайт.
