पीढ़ीगत आवश्यकताओं की अनदेखी करने की छिपी लागतें

फिलीपींस भर के बोर्डरूम में, नेता वही परिचित सवाल पूछ रहे हैं।

प्रतिस्पर्धी वेतन और लाभों के बावजूद कर्मचारी जुड़ाव क्यों घट रहा है? उत्तराधिकार योजना अधिक जरूरी क्यों होती जा रही है, फिर भी युवा कर्मचारी नेतृत्व की भूमिकाओं में कदम रखने से हिचकिचाते क्यों लगते हैं? मजबूत उत्पादों के बावजूद युवा ग्राहकों को समझाना कठिन क्यों है? और परिवर्तन के अनुकूलन में तेजी से धीमापन, थकावट और नाजुकता क्यों महसूस होती है?

इन चुनौतियों के पीछे एक गहरा मुद्दा है: पीढ़ीगत जरूरतों — उपभोक्ताओं और कर्मचारियों दोनों के रूप में — को गलत समझा जा रहा है या अत्यधिक सरलीकृत किया जा रहा है। जब संगठन जीवन के विभिन्न चरणों में लोगों को क्या प्रेरित करता है, इस बारे में पुरानी धारणाओं पर निर्भर रहते हैं, तो वास्तविक लागतों को अक्सर कम आंका जाता है।

ये लागतें बहुत वास्तविक तरीकों से सामने आती हैं: अनासक्त कर्मचारी जो सक्षम और आत्मविश्वासी हो सकते हैं लेकिन अब पूरी तरह से प्रतिबद्ध नहीं हैं; ब्रांड जो ग्राहक विचार में धीरे-धीरे खराब होते हैं; नवाचार प्रयास जो कर्षण प्राप्त करने के लिए संघर्ष करते हैं; और परिवर्तन पहल जो मूल्य का एहसास होने से पहले रुक जाती हैं। समय के साथ, ये अंध बिंदु छूटे हुए बाजार अवसरों और बढ़ते संगठनात्मक जोखिम में तब्दील हो जाते हैं।

आइए दो स्तरों — व्यावसायिक और संगठनात्मक — पर करीब से नज़र डालें जिनमें कमियां प्रकट होती हैं।

व्यावसायिक-स्तर की छिपी लागतें

1. ब्रांड का क्षरण

ब्रांड शायद ही कभी ढहते हैं। वे फीके पड़ते हैं।

जब पीढ़ीगत जरूरतों को नजरअंदाज किया जाता है, तो ब्रांड उभरते ग्राहक समूहों के बीच धीरे-धीरे मानसिक स्थान खो देते हैं। उत्पाद अभी भी काम कर सकते हैं, मूल्य निर्धारण प्रतिस्पर्धी रह सकता है, और वितरण अभी भी व्यापक हो सकता है — लेकिन ब्रांड अब मेरे लिए महसूस नहीं होता है।

जब एक ही ब्रांड कथा सभी पीढ़ियों से एक ही तरह से बात करने का प्रयास करती है, तो यह किसी के साथ भी गहराई से प्रतिध्वनित नहीं होती।

संदेश सामान्य हो जाता है, स्थिति कमजोर हो जाती है, और भावनात्मक संबंध कमजोर हो जाता है। ग्राहक विचार में गिरावट आती है — जरूरी नहीं कि प्रतिस्पर्धी बेहतर हों, बल्कि इसलिए कि ब्रांड तेजी से असंबद्ध और अप्रासंगिक महसूस होता है।

जबकि सभी पीढ़ियां समान मूल्य साझा कर सकती हैं, उनके दृष्टिकोण भिन्न होते हैं — विशिष्ट अनुभवों और अपेक्षाओं द्वारा आकार दिए गए।

उदाहरण के लिए, जबकि फिलिपिनो लोगों के बीच पैसा शीर्ष मूल्य बना हुआ है, वित्तीय प्रेरणा पीढ़ी के अनुसार भिन्न होती है। जेन जेड स्वतंत्रता और माता-पिता पर गैर-निर्भरता चाहता है। जेन वाई वित्तीय स्वतंत्रता का लक्ष्य रखता है — निरंतर समझौते के बिना खर्च करने की क्षमता। जेन एक्स स्वयं और परिवार दोनों के लिए आरामदायक जीवन को प्राथमिकता देता है। बूमर्स पोते-पोतियों सहित परिवार के लिए निरंतर समर्थन पर ध्यान केंद्रित करते हैं। जब ब्रांड "वित्तीय मूल्य" को एक विचार के रूप में मानते हैं, तो ये बारीकियां आसानी से चूक जाती हैं।

छिपी लागत: विपणन खर्च केवल जागरूकता बनाए रखने के लिए बढ़ता है, जबकि रूपांतरण, समर्थन और वफादारी नीचे चुपचाप कमजोर होती है।

1. फीके नवाचार परिणाम

कई संगठन मानते हैं कि वे नवाचार कर रहे हैं क्योंकि वे नई पहल, सुविधाएं या प्रारूप लॉन्च कर रहे हैं। फिर भी कई इन प्रयासों से फीके प्रदर्शन की शिकायत भी करते हैं।  

तेजी से, कंपनियां प्रोजेक्ट अल्फाबेट की ओर रुख कर रही हैं यह समझने के लिए कि जब वे सतही जनसांख्यिकी से परे देखते हैं और इसके बजाय पीढ़ी द्वारा गहराई से रखे गए मूल्यों, भय, आकांक्षाओं और जीवन संदर्भों को डिकोड करते हैं तो कौन से अवसर स्थान खुलते हैं। 

जब पीढ़ीगत जरूरतों को गलत समझा जाता है, तो नवाचार वास्तविक मानवीय तनाव के बजाय आंतरिक धारणाओं को हल करता है; नए प्रस्ताव सार्थक बदलाव के बजाय वृद्धिशील सुधार बन जाते हैं; और तकनीकी रूप से ठोस समाधानों के बावजूद अपनाना पीछे रहता है। 

विभिन्न पीढ़ियां अनसुलझे तनाव का अनुभव करती हैं। जब इन तनावों को सटीक रूप से डिकोड नहीं किया जाता है, तो नवाचार जीवित वास्तविकता से अलग हो जाता है। उत्पाद और सेवाएं आंतरिक रूप से समझ में आ सकती हैं, लेकिन बाहरी रूप से प्रतिध्वनित होने में विफल रहती हैं।  

यह बताता है कि संगठन अक्सर क्यों पूछते हैं, "बाजार ने प्रतिक्रिया क्यों नहीं दी?" – और यह सवाल लॉन्च, निवेश और प्रयास पहले ही डूबने के बाद लंबे समय बाद उठाया जाता है।  

छिपी लागत: नवाचार निवेश कम रिटर्न देता है, थकान पैदा करता है, और भविष्य की पहलों के प्रति जोखिम विमुखता बढ़ाता है। 

संगठनात्मक-स्तर की छिपी लागतें

1. कम जुड़ाव और कमजोर प्रतिभा आकर्षण

लोगों के इस्तीफा देने से बहुत पहले जुड़ाव घटता है।  

प्रोजेक्ट अल्फाबेट के निष्कर्ष दिखाते हैं कि पुरस्कार और मान्यता की परिभाषाएं अब सीधी नहीं हैं।   

युवा पीढ़ियां नकद लचीलापन और अनुभवों को पसंद करती हैं, जबकि पुराने कर्मचारी प्रतीकात्मक मान्यता को महत्व देना जारी रखते हैं। साथ ही, परिवार की बदलती परिभाषाओं ने अधिक समावेशी लाभों की अपेक्षाओं को बढ़ाया है — जैसे पालतू जानवरों या LGBTQ+ साथियों के लिए कवरेज।  

कार्यस्थल तेजी से वह जगह है जहां मूल्य टकराते हैं। फ्लैशपॉइंट्स अनुमानित तरीकों से उभरते हैं: बेसलाइन के रूप में कार्य-जीवन संतुलन बनाम अर्जित करने के लिए कुछ; छोटा, दृश्य संचार बनाम औपचारिक, प्रत्यक्ष संदेश; प्रवेश आवश्यकता के रूप में वेतन बनाम प्रतिधारण चालक के रूप में संस्कृति और स्पष्टता। ये तनाव सामान्य रूढ़िवादिता को भी खारिज करते हैं — वफादारी पुरानी पीढ़ियों के लिए विशेष नहीं है, जैसे कि युवा तब रुकेंगे जब संस्कृति उनके लिए काम करती है।  

फिर भी, नियोक्ता ब्रांडिंग अक्सर इन बदलती अपेक्षाओं से पीछे रह जाती है। कई संगठन स्थिरता, पैमाने और कार्यकाल का संकेत देना जारी रखते हैं, जबकि युवा प्रतिभा विकास, उद्देश्य, सीखने की गति और प्रगति की भावना की तलाश करती है जो सार्थक लगे।  

समय के साथ, संगठन न केवल प्रतिभा को बनाए रखने के लिए संघर्ष करते हैं, बल्कि भविष्य के विकास के लिए आवश्यक ऊर्जा और क्षमता को आकर्षित करने के लिए भी संघर्ष करते हैं।  

छिपी लागत: उच्च संवर्गहीनता, बढ़ती भर्ती लागत, लंबे रिक्ति चक्र, और एक कार्यबल जो पूरी तरह से प्रतिबद्ध नहीं है।  

1. जोखिम में उत्तराधिकार योजना

उत्तराधिकार योजना किसी भी संगठन की स्थिरता के लिए महत्वपूर्ण है।  

जब पीढ़ीगत जरूरतों को नजरअंदाज किया जाता है, तो नेतृत्व पाइपलाइन पतली हो जाती है, प्रतिभा की अनुपलब्धता के कारण नहीं, बल्कि इसलिए कि नेतृत्व मार्ग गलत संरेखित या अनाकर्षक महसूस होते हैं। उच्च-क्षमता वाले कर्मचारी नेतृत्व भूमिकाओं को व्यक्तिगत समझौतों के लायक नहीं देख सकते हैं, जबकि वरिष्ठ नेता तैयारी पर भरोसा करने के लिए संघर्ष कर सकते हैं जो उनकी अपनी करियर यात्राओं से अलग दिखती है।  

रैखिक करियर पथ अब आदर्श नहीं हैं। कई कर्मचारी व्यक्तिगत योगदानकर्ता बने रहने में सहज हैं या कम कटहल कॉर्पोरेट संस्कृतियों को पसंद करते हैं। इन बदलावों को स्वीकार किए बिना, संगठन महत्वाकांक्षा की कमी के रूप में हिचकिचाहट को गलत पढ़ने का जोखिम उठाते हैं।  

समय के साथ, नेतृत्व संक्रमण जोखिम भरे हो जाते हैं क्योंकि संस्थागत ज्ञान घटता है। जब संक्रमण अंततः होते हैं, तो संगठन अक्सर बहुत देर से महसूस करते हैं कि तैयारी को जानबूझकर बनाने के बजाय माना गया था।  

जैसे-जैसे कार्यबल मिश्रण विकसित होता रहता है, कंपनियों को नेतृत्व निरंतरता के निहितार्थों पर अधिक ध्यान देना चाहिए।  

छिपी लागत: नेतृत्व निरंतरता दीर्घकालिक स्थिरता के लिए एक कमजोरी बन जाती है।

दोनों को एक साथ लाना

पीढ़ीगत जरूरतों को नजरअंदाज करने की व्यावसायिक और संगठनात्मक लागतें एक-दूसरे को मजबूत करती हैं।

कमजोर ब्रांड प्रासंगिकता बाजार की गति को कम करती है। फीका नवाचार विकास को कम करता है। कम जुड़ाव और धीमा कार्यान्वयन रिकवरी को कठिन बनाता है। उत्तराधिकार जोखिम दीर्घकालिक अनिश्चितता को बढ़ाता है।

पीढ़ियों के बीच वास्तव में काम करने के लिए, संगठनों को पीढ़ीगत प्रवाह की आवश्यकता है — लेबल से परे देखने और टीमों को प्रेरित करने, उपभोक्ताओं के साथ जुड़ने और व्यवसाय को बढ़ाने के लिए सभी पीढ़ियों की ताकत का उपयोग करने की क्षमता। — बारबरा यंग, कॉर्पोरेट और वाणिज्यिक रणनीति की उपाध्यक्ष, एक्यूमेन (www.acumen.com.ph)

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