This startup wants to build Africa’s tourism distribution layer

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Il y a une image qui dit tout. Un revendeur veut packager un séjour. Il appelle un intermédiaire. L’intermédiaire rappelle l’opérateur pour vérifier les disponibilités. Et à chaque maillon, une marge s’ajoute. Au bout de la chaîne, l’offre africaine est devenue invendable — non pas parce qu’elle est mauvaise, mais parce que sa distribution l’a étouffée.

C’est ce constat, vécu depuis deux terrains différents, qui a mené Ismène Cledjo et Yacoub Sidibé à fonder TripinAfrica, une infrastructure digitale B2B au service des professionnels du tourisme africain. Cledjo, ancienne auditrice dans un Big Four passée par la coopération internationale avant de créer African Xplorer, son agence touristique en Afrique de l’Ouest. Sidibé, technicien de formation, bâtisseur d’infrastructures digitales, qui observait le secteur depuis l’intérieur de la plateforme. Deux regards opposés, une même conclusion.

La semaine dernière, nous avons exploré pourquoi le plus grand défi du tourisme africain n’est pas d’attirer des visiteurs mais de distribuer ses produits. Une trop grande partie de l’industrie fonctionne encore par appels téléphoniques, WhatsApp, et des couches d’intermédiaires qui rendent le voyage africain plus difficile à vendre.

Cette semaine, nous nous entretenons avec Ismène Cledjo, co-fondatrice de TripinAfrica, sur ce qu’il faut pour construire une infrastructure numérique pour le tourisme africain, et comment cette industrie fragmentée peut être mise en ligne.

Entrons dans le vif du sujet.

1. Quand deux mondes se rencontrent

G-D : Ismène Cledjo et Yacoub Sidibé, co-fondateurs de TripinAfrica. Source de l’image : TripinAfrica

TripinAfrica a été fondée en 2024 lorsque Cledjo a rencontré Sidibé.

« Lui [Sidibé] observait l’écosystème de l’intérieur de TripinAfrica, en contact quotidien avec des professionnels du secteur. Moi, je le vivais sur le terrain, dans la réalité opérationnelle de la gestion de ma propre agence », dit Cledjo.

« Deux perspectives, deux expériences. Et quand nous les avons confrontées, une conclusion s’est imposée presque d’elle-même : le tourisme africain n’avait pas besoin d’un acteur de plus vendant des expériences aux voyageurs. Il avait besoin d’une infrastructure numérique B2B qui permettrait enfin aux professionnels locaux de prendre leur place dans la chaîne de valeur. »

Ensemble, les deux fondateurs ont identifié trois frictions liées entre elles. La première était l’approvisionnement : trouver un opérateur fiable, vérifier sa crédibilité et accéder à des offres à jour, ce qui dépendait encore largement de réseaux informels et du bouche-à-oreille. La deuxième était la disponibilité, où confirmer une réservation devenait souvent un marathon d’e-mails et de messages WhatsApp. La troisième était le pricing. La chaîne de distribution fragmentée de l’Afrique faisait que chaque intermédiaire ajoutait une marge, jusqu’à ce que le produit final devienne trop cher pour le voyageur, pendant que l’opérateur fournissant le service n’en tirait que peu de bénéfice.

Ils se sont rendu compte que ce n’étaient pas des problèmes séparés, mais différents symptômes de la même rupture dans l’infrastructure de distribution de l’industrie. C’est ce problème qu’ils ont entrepris de résoudre.

Un vide structurel, pas une coïncidence

Les chiffres illustrent ce déséquilibre. Le secteur du voyage et du tourisme africain a contribué 228 milliards de dollars à l’économie du continent en 2025, et pourtant, une grande partie de la valeur générée lorsque les voyageurs réservent en ligne continue d’être captée par des plateformes de distribution mondiales basées hors d’Afrique.

Pour Cledjo, ce n’est pas un effet secondaire malheureux de la mondialisation. C’est ainsi que l’industrie est structurée.

Elle identifie deux vides structurels. Le premier se situe du côté de l’offre. Une grande partie de l’industrie touristique africaine reste informelle, fragmentée et peu standardisée, ce qui rend difficile pour les opérateurs de distribuer leurs produits numériquement. Le deuxième est que les agences de voyage en ligne (OTA) mondiales ont été construites autour d’hypothèses qui tiennent rarement dans les marchés africains.

« Elles ont été conçues pour des paiements en devises fortes, sans mobile money, avec une connectivité stable et un pricing pensé pour des marchés matures », dit Cledjo. « Les OTA mondiales n’ont pas été construites pour l’Afrique — elles ont simplement étendu leur modèle dessus. »

La réponse de TripinAfrica est une couche d’infrastructure plutôt qu’un énième site de réservation. Sa plateforme combine des outils d’abonnement-en-tant-que-service (SaaS) qui aident les opérateurs à gérer leur inventaire et leur disponibilité, avec des connexions d’interface de programmation d’application (API) qui distribuent ces offres à travers un réseau de revendeurs de voyage. Une marketplace business-to-consumer (B2C) vient se greffer par-dessus, permettant aux opérateurs de vendre directement aux voyageurs.

Construire le logiciel s’est révélé plus facile que construire les rails de paiement.

« La couche la plus difficile à construire reste les paiements », dit Cledjo. « Pas pour des raisons techniques, mais parce que le paysage des paiements en Afrique est fragmenté, régulé pays par pays, et nécessite des partenariats avec des opérateurs locaux qui ont leurs propres contraintes et délais. C’est une connaissance de terrain qu’on ne peut pas importer. »

L’entreprise s’est heurtée à un autre obstacle dès qu’elle a commencé à signer des clients. Beaucoup d’opérateurs gèrent encore leurs réservations dans des cahiers ou des feuilles Excel, ne laissant aucun inventaire numérique auquel se connecter. TripinAfrica a répondu avec un processus d’onboarding simplifié qui fonctionne via les canaux de communication que les opérateurs utilisent déjà, avant de synchroniser automatiquement leur inventaire sur l’ensemble de son réseau.

L’automatisation, soutient Cledjo, doit éliminer le travail répétitif sans supprimer les nuances locales qui font fonctionner le marché.

« Quand la plateforme suggère automatiquement un ajustement de prix, quand la disponibilité se synchronise sans aucune étape manuelle chez tous nos partenaires, et que les opérateurs sont payés automatiquement tous les 15 jours sur leur mobile money pendant que le client paie par carte, ça élimine les tâches manuelles répétitives », dit Cledjo. « Scaler ne veut pas dire supprimer la granularité. Ça veut dire la systématiser. »

L’argument commercial de l’entreprise est tout aussi simple : réduire le nombre d’intermédiaires entre les opérateurs et les clients.

Cledjo a soutenu que le problème dépasse les plateformes occidentales. Des agents commissionnaires locaux se positionnent aussi entre fournisseurs et acheteurs, gonflant les prix tout en rendant le marché de plus en plus opaque. « Le marché africain lui-même est traversé par des agents commissionnaires locaux qui s’insèrent entre l’opérateur et le client, gonflent les prix, et rendent le marché opaque », dit Cledjo. « Personne ne sait vraiment combien coûte un service ni à quel prix il est revendu. »

Cela change, ajoute-t-elle, quand la distribution devient numérique. Une agence de voyage sud-africaine peut sourcer des expériences à Abidjan, en Côte d’Ivoire, négocier directement avec les opérateurs, générer des devis sur la plateforme et recevoir des confirmations de réservation automatiques dès qu’un client paie. Les opérateurs savent ce qu’ils vont recevoir, les agences connaissent leur marge, et les voyageurs savent ce qu’ils paient.

« Un opérateur qui intègre l’infrastructure numérique B2B, qui commence à recevoir des paiements traçables et à travailler avec des revendeurs internationaux, a tout intérêt à se formaliser davantage », dit Cledjo. « C’est un cercle vertueux. »

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