Inovação entra em fase “adulta” em 2026, aponta relatório do Cubo

Participaram do estudo: lideranças e especialistas de organizações como Itaú Unibanco, WGSN, RD Saúde, J&J Innovative Medicine, Saint-Gobain, Porto do Açu; CEOs e executivos de empresas de tecnologia, saúde, indústria, energia, consumo e infraestrutura, e fundadores de startups e fintechs que fazem parte da comunidade do Cubo Itaú.

Organizações que tratam inovação como estratégia, diz o CEO, conseguem conectar projetos diretamente aos objetivos centrais da companhia. “Isso acontece quando a inovação tem patrocínio real da liderança, os times trabalham alinhados à estratégia do negócio e os projetos já nascem com indicadores claros de impacto, seja em eficiência, crescimento ou experiência do cliente”, diz.

A inteligência artificial ocupa papel central no estudo, mas com uma mudança clara de perspectiva. Em vez de ser tratada como promessa disruptiva ou solução pontual, a tecnologia passa a ser vista como infraestrutura de produtividade, capaz de acelerar ciclos, reduzir fricções e apoiar decisões recorrentes. Para Costa, um dos principais erros ainda cometidos pelas lideranças está na expectativa de retorno. “Existe uma percepção de que a IA, sozinha, já vai gerar impacto, quando na verdade ela funciona melhor como parte de uma transformação mais ampla de processos, modelos de decisão e do próprio negócio”, afirma.

A pesquisa mostra que muitas empresas ainda iniciam sua jornada por casos de uso marginais, sem escala ou integração com a operação. Para o CEO do Cubo, esse caminho limita o potencial da tecnologia. “O maior valor está em aplicar IA para acelerar ciclos e fluxos de trabalho”, diz. Sem governança, métricas e clareza de propósito, a IA tende a permanecer restrita a pilotos. “A experiência mostra que a IA gera mais resultado quando é tratada como infraestrutura de produtividade, e não como projeto isolado”, completa.

Outro ponto central do relatório é a construção de sistemas de inovação. Em 2026, o diferencial deixa de ser acumular projetos e passa a ser a capacidade de operar inovação de forma contínua, integrada e mensurável. Para Paulo Costa, maior desafio é organizacional. “Construir um sistema de inovação exige integração entre áreas, compartilhamento de dados e uma lógica comum de priorização.”

Esse movimento demanda mudanças profundas na forma como as empresas decidem, organizam recursos e atribuem responsabilidades. “Quando a empresa consegue criar uma cadência clara, com métricas de valor e responsabilidades bem definidas, a inovação deixa de ser pontual e passa a ser uma capacidade contínua”, diz.

O levantamento também aponta que eficiência deixou de ser apenas uma resposta defensiva a custos e passou a ocupar o centro da estratégia corporativa. Não como sinônimo de cortes, mas como direcionamento. Para o CEO do Cubo, o equilíbrio está em trabalhar com dois horizontes ao mesmo tempo, diz. Um deles voltado ao aprimoramento operacional e impacto imediato; o outro, à construção de novas capacidades e modelos de negócio para o médio e longo prazo.

As empresas mais maduras, diz, entendem a relação direta entre eficiência e transformação. “Produtividade financia o futuro. Investir bem não é cortar a inovação de longo prazo, mas alocar melhor recursos, com clareza de prioridades e visão estratégica”, afirma.