八個練習幫助領導者在工作中建立好奇文化

在職場建立好奇文化最困難的部分之一是讓領導者參與培訓。領導者已經有繁重的日程安排，所以他們通常會猶豫是否要參加另一個培訓課程，除非他們看到其中的真正價值。激發興趣的方法是將工作坊呈現為實用實驗室。工作坊更具吸引力，因為它們是短時間、重點明確的課程，領導者可以測試他們的行動如何影響職場文化。每位領導者離開時都帶著可以輕鬆實施的行動，以改善好奇文化。

領導者如何解決職場中的恐懼？

恐懼是阻礙好奇心最常見的障礙之一。許多領導者就像他們的員工一樣猶豫，擔心看起來好像他們不是什麼都知道。這個練習首先讓領導者寫下一次因恐懼而保持沉默的經歷。然後他們在小組中分享故事並討論失去了什麼。接下來，小組集思廣益，思考如果鼓勵好奇心，情況可能如何改變。引導者可能會問：如果提出問題，團隊會獲得什麼？領導者可以給出哪些小信號，讓人們更安全地表達意見？恐懼限制了成長，所以領導者必須努力認識到自己的恐懼如何影響他們提出想法或提問的意願。

領導者如何挑戰自己的假設？

假設，或者我們告訴自己的事情，可能很危險，因為它們限制了選擇。領導者可以分成小組，並給予一個職場陳述，例如「員工離職只是為了更高的薪水」。任務是創建一個盡可能多的反對論點列表。引導者可能會問：聽完反對論點後，你的觀點有改變嗎？你的假設如何引導你的選擇？當一個假設未被質疑時，會錯過哪些機會？通過認識假設並用問題替代它們，領導者會看到創新想法如何迅速出現。

領導者如何平衡技術以支持好奇心？

技術既可以幫助也可以傷害好奇心。要顯示領導者是否過度使用技術，請他們在沒有筆記型電腦、應用程式或手機的情況下解決問題。結果通常比預期更有創意。要顯示他們是否未充分利用技術，讓領導者回想他們避免使用新軟體程式或系統的時候。引導者可能會問：你依賴技術做哪些事情，卻不知道它是如何運作的？這在現在的AI討論中特別相關。你可以做什麼來確保自己跟上組織內採用的新技術學習？領導者離開時認識到界限，如限制工具的過度使用或抽出短時間學習新技術背後的基礎知識。

領導者如何塑造有利於好奇心的環境？

環境是由影響我們的人創造的，從老師到過去的老闆再到今天的同事。可以要求領導者列出人們讓他們感到安全提問的情況，以及其他人阻礙他們的時候。然後讓他們寫下仍然記憶猶新的具體評論或行為。在分組討論中，他們分享他們注意到的事情，以及這些聲音如何仍然影響他們的選擇。這種反思向領導者展示了人際互動對鼓勵或抑制好奇心的影響。有了這種意識，領導者能夠更好地為自己的團隊創造支持性環境。

領導者如何看到他們回應的影響？

角色扮演是揭示領導者回應效果的簡單但強大的方式。一位領導者可以扮演經理，另一位扮演有新想法的員工。在第一個場景中，經理迅速否定這個想法。在第二個場景中，經理用幾個好奇的問題鼓勵它。交換角色後，領導者描述每種回應的感受。引導者然後問：這對動機會有什麼影響？員工將來會再分享想法嗎？領導者通常會意識到，他們在某一刻的語氣和反應可以建立或破壞信任。

領導者如何重新設計工作流程？

流程可以為問題創造空間，也可以阻礙問題。領導者可以規劃例如每週會議等常規活動。他們強調歡迎好奇心的步驟和忽視好奇心的步驟。一旦確定了差距，他們就會集思廣益進行小調整。例子包括在每次會議結束時留出五分鐘時間進行開放式問題，或輪流由誰用引人深思的提示開始討論。領導者看到好奇心可以有效地融入流程中。

領導者如何設想以好奇心為驅動的未來？

要求領導者寫下關於他們公司五年後的兩個簡短標題。第一個描述如果忽視好奇心可能會發生什麼。第二個描述如果鼓勵好奇心可能會發生什麼。標題與小組分享後，引導者問：今天的哪些選擇會導致積極的版本？領導者通常會確定實現目標所需的條件。這包括明確的近期行動，例如改變他們認可人們的方式或為員工意見留出更多空間。這使好奇心的長期價值更加具體。

領導者如何培養提問的習慣？

如果你曾經看過即興表演，你就知道有些練習包括一個人提出問題，另一個人用問題回應。實際上沒有提供任何答案，但它會進入一些有趣的領域。在稍微不同的方式中，組織一些小組輔導圈來幫助領導者練習好奇心。可以組成三人一組。一個人應該分享兩分鐘的挑戰。其他兩人只能用開放式問題回應五分鐘。不允許提供建議或解決方案。之後，他們反思僅從問題中獲得了多少洞見。引導者可以提供示例提示，例如：這背後有什麼假設？哪些資源可能有幫助？領導者帶著隨時可用的問題離開，並提醒自己好奇心通常比快速答案發現更好的解決方案。

為什麼領導者應該在工作坊中練習好奇心

當領導者將工作坊視為實用、簡單和可重複時，工作坊就會成功。當你讓領導者在安全空間中測試實踐時，這展示了這些行動的價值，然後他們才將其帶回工作場所。要使好奇心成為推動參與、創新和長期成功的日常行為，領導者需要認識到它的價值，並在安全空間中花時間學習如何將改善好奇心的習慣帶回他們的團隊。