為什麼員工更喜歡 AI 而非他們的管理者：對領導力的影響

我曾經有一位老闆，他認為自己溝通清晰。每週在 Zoom 上，他會列出他希望我們完成的工作。我仔細聆聽，但常常對他真正的意思感到不確定。當我請求澄清時，他會回應：「如果你剛才在會議上有認真聽我說的話...」他那諷刺的語氣讓我很惱火，尤其是因為我確實有在聽。問題在於他的話語含糊不清。我開始逐字記錄他說的每一句話，這樣我可以稍後回顧筆記並嘗試理解。不久之後，我的團隊其他成員也向我索要這些筆記，因為他們同樣感到困惑。如果當時我能使用 AI，我可以上傳我的筆記並詢問：「他到底是什麼意思？」這樣就能節省數小時的挫折感。因此，當我聽說近一半的 Z 世代員工表示他們更依賴 ChatGPT 等 AI 工具而非他們的管理者來獲取指導時，我一點也不驚訝。這支持了我的經歷，當員工偏好 AI 時，這是領導層需要做出改變的信號。

為什麼員工在工作中偏好 AI 而非他們的管理者？

員工選擇 AI 是因為它提供了他們在人際互動中所缺乏的東西。他們需要清晰度、速度和一個可以無顧慮提問的空間。AI 給他們答案，而不必擔心因提問而被嘲笑。在許多工作場所，人們不願舉手提問，因為他們不想顯得準備不足。有了 AI，他們可以隨時提出任何問題，不必擔心老闆的看法。

當員工描述 AI 比他們的領導更容易接近時，這反映了一個文化問題。這告訴我們，組織可能無意中創造了一個讓提問感到不安全的環境。管理者可能太匆忙、太有防備心或太不清晰，無法建立信任。AI 揭露了文化中的缺陷所在。

當員工偏好 AI 時，這對領導力意味著什麼？

當人們繞過管理者去詢問 AI 時，他們傳達的訊息是他們的領導者不易接近，或者提問的代價太高。這顯示了領導層是否創造了一種關係，讓員工在面對不確定性時感到自在。

一位強大的領導者認識到，清晰度來自於多聽少說，並確保人們能夠重複他們所聽到的內容，以對自己所聽到的感到有信心。如果領導者注意到他們的團隊正在尋求其他指導來源，他們應該問自己：我容易接近嗎？我鼓勵提問嗎？當人們需要澄清時，我是否讓他們感到安全？

問題是，我懷疑我那位不清晰的領導者會以與我相同的方式回答這些問題。我相信他會對所有三個問題都回答「是」。因此，獲取外部觀點也很重要。心理學家 Daniel Goleman，以普及情緒智力概念而聞名，告訴我他相信最好的結果來自 360 度評估。自我評估並不總是能揭示我們需要知道的事情。通過尋求團隊外部人員的反饋，領導者可以獲得與自己不同的視角。

當員工偏好 AI 而非管理者時，領導層如何應對？

領導者可以採取實際步驟來應對從依賴他們轉向依賴 AI 的轉變。首先是將提問正常化。對團隊說的一個簡單方法可以是：「我意識到你對這個問題有獨特的視角，所以有沒有任何部分需要更多解釋？」這讓人們更容易承認困惑。領導者可以創造澄清的空間，而不是假設沉默意味著同意。

第二步是有結構地溝通。領導者可以在會議結束時總結關鍵點，而不是給出一長串模糊的任務。這不僅加強了清晰度，還減少了員工需要逐字記錄以便稍後解讀的依賴。

第三步是用好奇心取代防禦心。當有人要求澄清時，本能反應說「我已經解釋過了」會關上門。而本能反應說「讓我再試一次」則會打開門。這個小小的轉變向員工表明，他們的管理者重視理解勝過自我。

教導團隊用自己的話重述他們認為聽到的內容很重要。即使他們認為自己理解了，如果他們停止假設並開始重述他們認為聽到的內容，這會鞏固理解。這是我教給學生的一項技能，它在辦公室和教室中同樣有效。幫助他們學會說類似「我認為你希望這個項目達到的是 XYZ，對嗎？」的話。

如果員工偏好向 AI 尋求答案，領導層能重建信任嗎？

信任可以通過持續的努力重建。領導者通過承認自己本可以更清晰地表達來展示脆弱性，這會傳達強有力的訊息。說「我意識到我不夠清晰」展示了謙遜。隨著時間推移，這些小小的承認會累積成信任。

領導者還可以通過示範他們希望團隊做到的事來重建信任。當員工冒險尋求幫助時，領導者的回應會影響這種冒險是否會再次發生。如果回應是輕視的，這種冒險就不會重複。如果回應是尊重和鼓勵的，這會導致建立一種擁抱突破現狀思維的文化。

重建信任的另一種方式是通過跟進。在給出指示後，領導者可以在一天後檢查：「這個項目進展如何？你有需要的一切嗎？」這個舉動給了員工第二次機會提出他們可能在團體環境中不願提出的問題。

當員工偏好 AI 指導時，領導層應如何適應？

領導者必須擁抱使他們成為人類的特質。AI 可以提供事實、摘要和解釋，但它無法提供同理心。它無法注意到某人臉上表達「我迷失了」的表情。它無法感知指示不清後房間裡的緊張氣氛，並可能給出錯誤的指示。領導者可以提供這些人類的優勢。

適應的一種方式是變得更加好奇。領導者應該練習提問，而不僅僅專注於告知。像「你遇到了什麼挑戰？」或「什麼會讓這更容易？」這樣的問題邀請對話並表明對人的興趣。

另一種適應是為清晰度創造時間。在忙碌的組織中，領導者匆忙地給出指示而不停頓。在會議結束時留出幾分鐘時間進行澄清問題，表明理解是優先事項。這也樹立了耐心的榜樣，減少了對判斷的恐懼。

最後，領導者可以將 AI 定位為合作夥伴而非競爭對手。領導者可以說：「如果你使用 AI 獲取想法，把它們帶回來，這樣我們可以討論它們如何融入我們的工作。」這種方法允許使用 AI 作為領導力的補充而非替代品。

當員工偏好 AI 時，回歸領導力

員工會向 AI 尋求快速答案，只要這些答案準確並且仍然涉及管理者和領導者，這是可以接受的。如果人們感到安全、清晰和被重視，他們會將 AI 視為有用的工具，而不是領導力的替代品。與其將員工偏好 AI 視為威脅，不如將其視為對更強大、更清晰和更人性化互動的呼喚。以開放、耐心和好奇心回應的領導者將建立重視人際連接的團隊。如果你是一位發現自己說「如果你剛才在會議上有聽我說的話...」的領導者，你已經讓你的人去別處尋找答案了。