Eric Asuma o dzieciństwie, ambicjach i odmowie sprzedaży Kenyan Wall Street

Istnieją przedsiębiorcy, którzy zakładają firmę, ponieważ dostrzegli lukę na rynku. Są też tacy, którzy robią to, próbując zrozumieć otaczający ich świat. Kiedy spotkałem Erica Asumę, założyciela The Kenyan Wall Street, odniosłem wrażenie, że należy do tej drugiej grupy.

Dorastał, obserwując rodziców prowadzących małe firmy, gdzie każdy szyling miał znaczenie, a każda decyzja niosła daleko idące konsekwencje. Na długo przed tym, zanim sam został założycielem, miał bezpośredni wgląd w realia budowania firmy od zera. Przypisuje rodzicom zaszczepienie dyscypliny i odporności, które później ukształtowały jego własną drogę przedsiębiorcy.

W 2014 roku, pracując na Nairobi Securities Exchange (NSE), założył The Kenyan Wall Street jako projekt poboczny. Początkowo była to niewiele więcej niż hobby — platforma wyjaśniająca rynki i dostarczająca inwestorom informacji, które często były trudne do znalezienia lub zrozumienia. Ponad dekadę później to hobby przekształciło się w Wall Street Africa — firmę zajmującą się wywiadem finansowym, obejmującą media, dane i wydarzenia, obsługującą rosnącą społeczność inwestorów na całym kontynencie.

Podczas rozmowy wideo rozmawialiśmy o dorastaniu wśród przedsiębiorców, o początkach budowania firmy medialnej z branży finansowej, gdy niewielu wierzyło, że istnieje na nią rynek, o ewolucji od treści do wywiadu oraz o tym, dlaczego uważa, że ekosystem inwestycyjny Afryki nadal cierpi z powodu problemu z informacją. Rozmawialiśmy też o dziedzictwie. Asuma mówi, że chce być zapamiętany nie tylko jako założyciel firmy, ale jako ktoś, kto zbudował kluczową infrastrukturę pomagającą inwestorom lepiej rozumieć rynki.

Przyszłość, jak mówi, wygląda obiecująco. Ale jak wielu założycieli, wydaje się mniej zainteresowany celem niż samą pracą budowania.

Niniejszy wywiad został zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.

Jakie doświadczenia z dzieciństwa ukształtowały sposób, w jaki dziś myślisz o pieniądzach, szansach i mobilności ekonomicznej?

Sprowadza się to głównie do wychowania. Dorastałem w domu, gdzie przedsiębiorczość nie była abstrakcyjnym pojęciem — była codziennym życiem. Moi rodzice prowadzili małe firmy i uważnie obserwowałem, jak te firmy były zakładane, utrzymywane, a czasem odbudowywane po niepowodzeniach. Nie było w tym nic efektownego, ale było to kształtujące.

Takie środowisko kształtuje sposób myślenia. Wcześnie uczysz się, że zasoby są ograniczone, ale wyobraźnia nie. Uczysz się też, że wysiłek kumuluje się powoli, często niewidocznie, zanim przyniesie jakikolwiek znaczący efekt. Moi rodzice nie przedstawiali tego jako filozofii — to było po prostu ich życie. Zaczynasz coś małego, idziesz dalej, dostosowujesz się, próbujesz ponownie.

Najbardziej zapamiętałem dyscyplinę stojącą za przedsiębiorczością. Nic nie było marnowane — ani czas, ani okazja, ani wysiłek. Taki sposób myślenia buduje szacunek do samej pracy, niezależnie od skali.

Wywodziliśmy się z bardzo skromnego środowiska, więc mobilność ekonomiczna nigdy nie była czymś oczywistym. To było coś, nad czym trzeba było aktywnie pracować. Ale moi rodzice zaszczepili przekonanie: jeśli włożysz pracę i będziesz wytrwały, okazje w końcu się pojawią. Nie zawsze w przewidywalny sposób, ale się pojawiają. To przekonanie wpłynęło na to, jak myślę o budowaniu biznesu i podejściu do niepowodzeń. Nawet dzisiaj wracam do tego wczesnego uwarunkowania: zacznij od małego, bądź konsekwentny i ufaj, że efekt kumulacji w końcu zadziała.

Zanim powstał Kenyan Wall Street, co według ciebie brakowało w afrykańskim ekosystemie informacji finansowych i biznesowych?

To była mniej wielka idea, a bardziej obserwacja, która narastała z czasem. Pracowałem na giełdzie, mając bezpośredni wgląd w to, jak informacje przepływały — lub nie przepływały — przez system. Uderzyło mnie to, jak bardzo było to fragmentaryczne i manualne.

Rynki afrykańskie miały zwroty, aktywność i realne znaczenie gospodarcze, ale infrastruktura informacyjna znacznie odbiegała od bardziej rozwiniętych rynków. Dane nie zawsze były dostępne w czasie rzeczywistym. Czasem nie były w ogóle ustrukturyzowane. Nawet podstawowe funkcje rynkowe — wycena obligacji, rentowności, obliczenia — były często obsługiwane przez oddzielne arkusze kalkulacyjne prowadzone przez różne instytucje. Nie było jednolitego systemu prawdy.

A jednak instrumenty o stałym dochodzie dominują na afrykańskich rynkach kapitałowych, stanowiąc ponad 70% aktywności na niektórych rynkach. Podczas gdy globalna uwaga często skupia się na akcjach, prawdziwy silnik systemu działał w stosunkowo nieprzejrzystym zakątku finansów. Instytucje podejmowały decyzje warte miliony dolarów przy ograniczonej automatyzacji i niespójnych przepływach danych. Problem nie polegał na braku inteligencji — lecz na braku infrastruktury.

To ukształtowało kierunek tego, co ostatecznie zbudowaliśmy na styku wywiadu rynków kapitałowych, mediów finansowych i narzędzi instytucjonalnych. Myślenie ewoluowało od podejścia skoncentrowanego na mediach do czegoś szerszego: nie można budować efektywnych rynków bez uprzedniego zbudowania warstwy informacyjnej, która je wspiera.

Jaki problem próbowałeś rozwiązać, uruchamiając The Kenyan Wall Street, i jak ta wizja ewoluowała w Wall Street Africa?

Kiedy zaczynałem to, co później stało się The Kenyan Wall Street około 2014 roku, nie był to pierwotnie pomysł na biznes — raczej projekt poboczny. Pracowałem na giełdzie, a znajomi stale pytali, jak mogą uzyskać dostęp do informacji rynkowych. To pytanie ciągle wracało i ujawniało lukę, którą uważałem za oczywistą, będąc wewnątrz systemu.

Wewnątrz giełdy zauważyłem też coś niezwykłego: przepływ informacji nie był zautomatyzowany. Na bardziej rozwiniętych rynkach ogłoszenia przechodzą przez ściśle zintegrowane systemy; wszyscy otrzymują je jednocześnie. W naszym przypadku informacja mogła fizycznie dotrzeć na giełdę i czekać przy recepcji przez godziny, a nawet dni, zanim dotarła do szerszego rynku. To opóźnienie w finansach nie jest tylko nieefektywne — jest istotne.

Zacząłem swobodnie udostępniać fragmenty informacji online. Początkowo kierowała mną ciekawość. Nie myślałem o tym jak o produkcie. Ale stało się coś interesującego: publiczność szybko się powiększyła. Zacząłem otrzymywać wiadomości od inwestorów — niektórych z Dubaju, innych z Europy — proszących o głębszy wgląd w konkretne spółki. Nie byli to przypadkowi czytelnicy; byli to instytucjonalni gracze podejmujący rzeczywiste decyzje alokacyjne.

Opierałem się idei, że mogłoby to stać się formalnym biznesem. Nie byłem wyszkolony jako analityk. Ale popyt ciągle rósł, a opinie stawały się spójne: zbuduj platformę, gdzie te informacje będą mogły właściwie funkcjonować. To było wczesne ziarno. Z czasem warstwa medialna dała początek infrastrukturze danych i narzędziom. Szerszą ambicją stało się budowanie infrastruktury informacyjnej dla afrykańskich rynków na dużą skalę.

Czy był jakiś przełomowy moment, gdy zdałeś sobie sprawę, że nie budujesz tylko platformy medialnej, ale szerszą firmę zajmującą się informacją finansową?

Tak, kilka momentów to wyjaśniło. Jednym z najwcześniejszych sygnałów był typ użytkowników angażujących się w platformę: decydenci. Inwestorzy instytucjonalni zaczęli polegać na informacjach przy podejmowaniu decyzji alokacyjnych. W niektórych przypadkach inwestor przeczytał artykuł i skontaktował się z prośbą o głębszą analizę lub bezpośredni kontakt z kierownictwem spółki — czasem prosząc o wywiady z dyrektorami generalnymi specjalnie dlatego, że potrzebował więcej kontekstu przed zainwestowaniem kapitału.

To zmieniło moje rozumienie roli platformy. Nie chodziło już tylko o publikowanie informacji — chodziło o kształtowanie decyzji w czasie rzeczywistym. W tym momencie zaufanie stało się kluczowe. Na rynkach finansowych informacja jest wartościowa tylko wtedy, gdy jest wiarygodna. Jeśli zaufanie pęka, cały system traci wartość. Zdaliśmy sobie sprawę, że nie budujemy tylko produktu medialnego — budujemy infrastrukturę zaufania. Dokładność, spójność i integralność stały się prawdziwym produktem.

Jakie były najtrudniejsze momenty i co sprawiało, że szłeś dalej?

Najtrudniejsze momenty nie zawsze są dramatyczne — często są ciągłe. Jednym z najbardziej trwałych wyzwań były ograniczenia zasobów, szczególnie we wczesnych etapach. Podjęliśmy świadomą decyzję, aby nie polegać mocno na zewnętrznym finansowaniu. Oznaczało to powolne budowanie, przy ograniczonych zasobach i skupieniu na zrównoważonym rozwoju od pierwszego dnia. Nie było to łatwe, ale wymuszało dyscyplinę.

Zdarzały się momenty, gdy większe organizacje medialne wchodziły w tę samą przestrzeń, tworząc presję konkurencyjną. Zamiast nas zniechęcać, umacniało to znaczenie konsekwencji. Zasada przewodnia była prosta: jeśli nadal będziemy dostarczać rzetelny wywiad, z czasem rynek uzna tę wartość. Nawet w trudnych okresach ciągle budowaliśmy. Ta konsekwencja stała się wyróżnikiem.

Jak finansowałeś pierwsze lata i jakie osobiste poświęcenia poczyniłeś?

Pierwsze lata były w dużej mierze samofinansowane. Polegaliśmy na przychodach od pierwszych klientów i utrzymywaliśmy operacje niezwykle szczupłe. Nie było zewnętrznego buforu kapitałowego, więc każda decyzja musiała być podejmowana ostrożnie. Skupialiśmy się zawsze na tym, aby najpierw wypełnić zobowiązania wobec zespołu i kluczowych partnerów. Oznaczało to dokonywanie kompromisów w innych obszarach. Dyscyplina przetrwania jest ważniejsza niż ambicja skali na początku. Były osobiste poświęcenia, jak w większości przedsięwzięć na wczesnym etapie, ale podstawowe przekonanie było takie: jeśli fundament jest solidny, strukturę można zbudować później.

Jakiej części budowania afrykańskiej firmy medialnej i informacyjnej ludzie nigdy nie widzą?

Konsekwencji. To jest część, która jest często niewidoczna. Ludzie widzą wyniki — opublikowane raporty, wydarzenia, ogłoszenia — ale rzadko lata powtarzania, które je poprzedzają. Najważniejsze było codzienne pojawianie się i pozostawanie skupionym na konkretnej dziedzinie: rynkach finansowych, przepływach kapitału i systemach informacyjnych. Z czasem ta konsekwencja kumuluje się w wiarygodność. A wiarygodność w tej przestrzeni jest wszystkim. Decyduje o tym, czy instytucje ufają twoim danym, czy inwestorzy polegają na twoich analizach i czy jesteś zapraszany do pokojów decyzyjnych. Większość z tego jest budowana na długo przed tym, zanim ktokolwiek to zauważy.

Wall Street Africa obejmuje teraz media, wywiad, dane, wydarzenia i technologię. Jak wszystkie te elementy do siebie pasują?

Wszystkie mieszczą się w jednym łańcuchu logicznym. Media są punktem wejścia — tworzą widoczność i zaufanie. Stamtąd wywiad buduje głębię poprzez strukturyzowanie i interpretowanie danych. Narzędzia operacjonalizują ten wywiad na potrzeby podejmowania decyzji. Wydarzenia dodają ludzką warstwę, łącząc alokatorów kapitału, założycieli i instytucje. Technologia staje się warstwą dystrybucji i skalowania. Chodzi nie o fragmentację, ale o integrację. Każda warstwa wzmacnia pozostałe.

Opisałeś wizję budowania afrykańskiego odpowiednika Bloomberga. Jak to wygląda w praktyce?

To porównanie jest bardziej kierunkowe niż dosłowne. Firmy takie jak Bloomberg zbudowały głęboko osadzone systemy dla globalnych rynków, ale Afryka historycznie była peryferyjna dla tej infrastruktury. Brakuje nie tylko danych, ale infrastruktury specyficznej dla kontekstu. Rynki afrykańskie są fragmentaryczne, nierównomiernie płynne i często niedoinstrumentowane. Globalne systemy nie zawsze uchwytują niuanse wymagane do skutecznego podejmowania decyzji.

Szansa polega nie na replikowaniu Bloomberga, ale na budowaniu czegoś dostosowanego do afrykańskich realiów — narzędzi obsługujących fundusze średniej wielkości, lokalnych zarządzających aktywami i wschodzących inwestorów instytucjonalnych, którzy nie mogą uzasadnić globalnych kosztów terminali, a także głębszych zbiorów danych suwerennych i korporacyjnych, których często brakuje. Ambicją jest uczynienie afrykańskich rynków bardziej zrozumiałymi i inwestowalnymi dla lokalnych i globalnych uczestników.

Czego afrykańskie rynki kapitałowe nauczyły cię o związku między informacją, przejrzystością a rozwojem gospodarczym?

Związek jest bezpośredni. Kapitał płynie w stronę zaufania. Zaufanie buduje się na przejrzystości. Przejrzystość zależy od informacji. Gdy informacja jest niekompletna lub fragmentaryczna, niepewność rośnie. Gdy niepewność rośnie, kapitał staje się droższy lub wycofuje się całkowicie. Odwrotnie, gdy informacja się poprawia, rynki stają się bardziej efektywne. Odkrywanie cen poprawia się. Uczestnictwo rośnie. To jest strukturalna luka, którą staramy się wypełnić.

Jaki jest największy błędny pogląd globalnych inwestorów na temat afrykańskich rynków finansowych?

Jednym z największych błędnych przekonań jest to, że Afryka to jeden rynek. W rzeczywistości jest to zbiór wysoce zróżnicowanych systemów. Kenia, Nigeria, Tanzania, Uganda, Etiopia — wszystkie działają inaczej. W niektórych krajach dominują rynki obligacji, w innych akcje. Środowiska polityczne znacznie się różnią.

Kolejne błędne przekonanie dotyczy zwrotów. Istnieje trwałe przekonanie, że afrykańskie rynki nie generują konkurencyjnych zwrotów. Ale to nieprawda. W ostatnich latach kilka afrykańskich rynków przyniosło zwroty przekraczające globalne benchmarki. Wyzwaniem nie jest wyniki — lecz percepcja i dostęp. Globalnym inwestorom często brakuje szczegółowych informacji potrzebnych do właściwego zrozumienia tych rynków.

Jaka osobista decyzja miała największy wpływ na wzrost Wall Street Africa?

Jedną z najważniejszych decyzji było nieprzedawanie biznesu medialnego, gdy nadarzyła się okazja. Były oferty na stole i byłaby to prostsza ścieżka wyjścia. Ale zdecydowaliśmy się trzymać i zamiast tego rozszerzyć zakres. Kolejną kluczową decyzją było sprowadzenie odpowiednich ludzi do pomocy w budowaniu organizacji — przejście od realizacji kierowanej przez założyciela do skalowania opartego na zespole. Ostatecznie skupiliśmy się na budowaniu czegoś szerszego niż media: systemu zaufania, infrastruktury danych i długoterminowej platformy instytucjonalnej. Wymagało to cierpliwości ponad krótkoterminowym zyskiem.

Jeśli Wall Street Africa odniesie sukces w ciągu najbliższej dekady, jaką rolę masz nadzieję, że odegra w transformacji gospodarczej Afryki?

Cel jest prosty: pomóc zbudować infrastrukturę, która uczyni afrykańskie rynki bardziej przejrzystymi, efektywniejszymi i bardziej dostępnymi. Jeśli przyczynimy się do lepszej alokacji kapitału, lepszego zrozumienia przez inwestorów i silniejszej łączności rynkowej, osiągniemy to, co zamierzaliśmy.

Jakie chciałbyś, żeby było dziedzictwo Wall Street Africa?

Że pomogliśmy uczynić informacje finansowe bardziej dostępnymi. Przez długi czas wysokiej jakości wywiad rynkowy był skoncentrowany w niewielkiej liczbie instytucji. Rozszerzenie tego dostępu — dla przedsiębiorców, studentów, inwestorów i decydentów — jest kluczowe dla misji.

Jaką radę dałbyś młodemu afrykańskiemu założycielowi, który chce zbudować trwałą instytucję, a nie tylko udany startup?

Myśl długoterminowo. Większość założycieli nie docenia, jak długo trwa znaczące budowanie instytucji. To nie jest gra krótkoterminowa. Skup się na fundamentach, a nie na cyklach finansowania. Zbuduj coś, co może przetrwać okresy ograniczeń. Rynki się zmieniają. Technologie ewoluują. Ale zaufanie, raz budowane konsekwentnie, kumuluje się z czasem. Najbardziej trwałe firmy to te, które rozwiązują realne problemy i pozostają wystarczająco zdyscyplinowane, aby zachować aktualność przez kolejne cykle. To jest prawdziwa praca.