ใช้เวลาอยู่กับองค์กรที่กำลังผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง — ไม่ใช่การรีแบรนด์ ไม่ใช่การปรับโครงสร้างเพื่อโชว์ แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงจริงๆ — และคุณจะพัฒนาสายตาที่เฉียบคมในการมองออกว่าใครในห้องที่เคยผ่านมันมาก่อน Nikolay Belyakov มีสายตานั้น นั่งในบทสนทนาแตกต่างออกไป ฟังในสิ่งที่ไม่ได้พูดมากกว่าสิ่งที่พูดออกมา
คุณสมบัตินั้นไม่ได้มาจากการอ่านหนังสือ แต่มาจากหลายปีที่ดำเนินงานด้านการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดใหญ่ บริหารโครงการที่การตัดสินใจผิดพลาดในเดือนที่สามจะไม่แสดงผลให้เห็นจนถึงเดือนที่สิบสี่ — นั่นแหละที่ทำให้มันคมขึ้น ผู้บริหารที่ติดตาม Nikolay Belyakov รู้ดีว่าชื่อเสียงของเขานำหน้าคุณวุฒิ: เขาคือคนที่เข้าไปในระบบที่พังและออกมาพร้อมระบบที่ใช้งานได้ โดยไม่ทิ้งรอยแผลของความสัมพันธ์ที่พังทลายไว้เบื้องหลัง
การผสมผสานนั้นหาได้ยากกว่าที่ตำแหน่งงานจะบ่งบอก
เมื่อองค์กรสับสนระหว่างกิจกรรมกับการเปลี่ยนแปลง
เดินผ่านบริษัทขนาดใหญ่ที่กำลังอยู่กลางการเปลี่ยนแปลง และภาพที่คุ้นเคยก็ปรากฏขึ้น ค่านิยมใหม่แขวนอยู่หลังโต๊ะต้อนรับ สำรับกลยุทธ์หมุนเวียนพร้อมภาษาใหม่เกี่ยวกับจุดมุ่งหมายและวัฒนธรรม กลุ่มทำงาน เซสชันรับฟัง ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการแต่งตั้งในทุกระดับ พลังงานมหาศาล และในหลายกรณีมีความเชื่อจริงใจจากผู้คนที่ทุ่มเทเวลา
และข้างใต้ — สายการอนุมัติเดิม ตรรกะการเลื่อนตำแหน่งเดิม เครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการเดิมที่ตัดสินว่าอะไรเดินหน้าได้และอะไรค่อยๆ ดับไป การอ่านของ Belyakov ว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงองค์กรส่วนใหญ่จึงหยุดชะงักนั้นตรงไปตรงมา: องค์กรเปลี่ยนคำพูดแต่ไม่แตะต้องระบบที่เดินสายไฟ
โครงสร้างแรงจูงใจคือระบบเดินสายไฟนั้น ไม่ใช่สิ่งที่ผู้นำบอกว่าให้ความสำคัญ — แต่คือสิ่งที่พวกเขาลงทุน ส่งเสริม ยอมรับ และส่งสัญญาณอย่างเงียบๆ ในช่วงประเมินผลประจำปี วัฒนธรรมอยู่ที่นั่น ไม่ใช่ในการสื่อสาร งานเปลี่ยนแปลงที่ไม่เคยถึงโครงสร้างเหล่านั้นคือการปรับปรุง ไม่ใช่การสร้างใหม่ มองดูแตกต่าง แต่ทำงานเหมือนเดิม
ESG ที่สร้างเพื่อความยั่งยืน เทียบกับ ESG ที่สร้างเพื่อรายงาน
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา กลยุทธ์ ESG กลายเป็นทั้งสิ่งสำคัญยิ่งขึ้นและกลวงมากขึ้นในเวลาเดียวกัน สำคัญเพราะทุนสถาบัน แรงกดดันด้านกฎระเบียบ และการดึงดูดบุคลากรเคลื่อนไหวตามเกณฑ์ความยั่งยืนมากขึ้น กลวงเพราะองค์กรเรียนรู้การผลิตเอกสาร ESG ได้เร็วกว่าการเปลี่ยนพฤติกรรม ESG
Belyakov ขีดเส้นที่ที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนส่วนใหญ่ไม่อยากขีด: ระหว่าง ESG ที่ฝังอยู่ในวิธีที่ธุรกิจตัดสินใจจริงๆ กับ ESG ที่มีอยู่เป็นเพียงฟังก์ชันการรายงานคู่ขนานที่ไม่มีอำนาจเหนืออะไรเลย เวอร์ชันแรกเปลี่ยนสิ่งที่ได้รับการอนุมัติ สิ่งที่ได้รับการสนับสนุน สิ่งที่โมเดลความเสี่ยงนำมาพิจารณา เวอร์ชันที่สองผลิตรายงานประจำปีที่ตอบสนองข้อกำหนดการเปิดเผยข้อมูลและไม่แตะต้องวันจันทร์ตอนเช้าเลย
การก้าวจากเวอร์ชันที่สองไปสู่เวอร์ชันแรกต้องการตัวชี้วัด ESG ที่เชื่อมโยงกับสิ่งที่คนในองค์กรใส่ใจจริงๆ — ค่าตอบแทน เส้นทางอาชีพ การอนุมัติโครงการ เป้าหมายความยั่งยืนที่เป็นนามธรรมซึ่งตัดขาดจากผลประโยชน์ส่วนตัวที่เป็นรูปธรรมผลิตพฤติกรรมความยั่งยืนที่เป็นนามธรรม Belyakov ได้เห็นทั้งสองเวอร์ชันดำเนินการในองค์กรขนาดใหญ่ และรู้แน่ชัดว่าอันไหนอยู่รอดได้เมื่อผู้นำเปลี่ยน
โครงการขนาดใหญ่และอำนาจที่ไม่มีใครพูดถึง
การบริหารโครงการในระดับที่แท้จริง — ผู้คนหลายร้อยคน ไทม์ไลน์หลายปี การเปลี่ยนแปลงที่แตะต้องการดำเนินงานหลัก — ทำให้เกิดปัญหาที่วรรณกรรมการบริหารโครงการจัดการได้ไม่ดี ไม่ใช่เรื่องระเบียบวิธี แต่เป็นเรื่องอำนาจ
โครงการขนาดใหญ่ส่วนใหญ่เปิดตัวด้วยแผนละเอียดและอำนาจที่คลุมเครือ ขอบเขตถูกกำหนดแล้ว โครงสร้างการกำกับดูแลมีอยู่บนกระดาษ งบประมาณได้รับการจัดสรร แต่คำถามที่แท้จริง — ใครสามารถยกเลิกคำสั่งหัวหน้าหน่วยธุรกิจที่ตัดสินใจว่าโครงการนี้คุกคามสิ่งที่เขาปกป้อง — ยังคงไม่ได้รับคำตอบโดยเจตนา ผู้สนับสนุนระดับสูงสันนิษฐานว่ามันจะไม่เกิดขึ้น แต่มันเกิดขึ้นเสมอ
แนวทางของ Belyakov ในการนำโครงการที่ซับซ้อนเริ่มต้นก่อนการวางแผน เริ่มด้วยการบังคับให้มีการสนทนานั้นก่อนที่งานจะเริ่ม ใครมีอำนาจหยุดจริงๆ? ใครรับต้นทุนทางการเมืองเมื่อการเปลี่ยนแปลงก่อกวนการจัดเตรียมที่คนมีอำนาจสร้างอาชีพไว้? การได้คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามที่ไม่สบายใจในเดือนที่ศูนย์นั้นมีต้นทุนน้อยกว่าการค้นพบคำตอบโดยนัยในเดือนที่เก้า เมื่อโมเมนตัมหมดไปและความน่าเชื่อถือกำลังลดลง
การต่อต้าน เมื่อมันมาถึง ต้องการการอ่านมากกว่าการจัดการ บางสัญญาณบ่งบอกว่าโครงการผิดพลาด — ผู้คนที่ใกล้ชิดกับการดำเนินงานจริงยกธงเกี่ยวกับช่องว่างในการดำเนินการที่โมเดลพลาดไป บางส่วนเป็นสัญชาตญาณการปกป้อง — ผู้คนปกป้องอาณาเขต การปฏิบัติต่อทั้งสองอย่างเหมือนกันทำลายโครงการ การแยกแยะพวกมันออกจากกันคือจุดที่การตัดสินของผู้บริหารพิสูจน์คุณค่า
การปรับปรุงให้ทันสมัยที่ไม่มีใครเตือนคุณไว้
การปรับปรุงเทคโนโลยีในองค์กรขนาดใหญ่ชนกับสิ่งที่ข้อเสนอของผู้ขายแทบไม่เคยกล่าวถึง: มรดกไม่ได้เป็นแค่เรื่องเทคนิคเท่านั้น มีเรื่องการเมือง สังคม แผนกทั้งหมดสร้างอัตลักษณ์ไว้กับกระบวนการที่กำลังถูกแทนที่ บุคลากรระดับสูงที่ความเชี่ยวชาญอยู่ในระบบที่กำลังจะเลิกใช้ อาชีพที่จะไม่สามารถแปลงได้อย่างราบรื่นสู่สิ่งที่จะมาถึง
เดินหน้าเร็วเกินไป และความรู้ขององค์กรก็จะออกไปพร้อมกับกระบวนการที่ล้าสมัย องค์กรค้นพบสายเกินไปว่าการแก้ไขปัญหาด้วยวิธีแมนนวลที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งทุกคนบ่นถึงนั้น ยังเงียบๆ จัดการกรณีพิเศษหกกรณีที่ระบบใหม่ไม่เคยสร้างแบบจำลองไว้ การปรับปรุงที่ก้าวไปตามความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กรให้ผลลัพธ์ที่แตกต่าง — ขายในการนำเสนอต่อคณะกรรมการได้ยากกว่า แต่ยั่งยืนกว่าอย่างมีนัยสำคัญหลังปีที่สอง
การคิดเรื่องความยั่งยืนทางธุรกิจของ Belyakov ดำเนินไปตามไทม์ไลน์นั้น ไม่ใช่ไตรมาสต่อไตรมาส ไม่แม้แต่ปีต่อปี แต่พิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงที่สร้างวันนี้จะอยู่รอดได้หลังจากผู้บริหารที่ผลักดันมันจากไปหรือไม่ ว่ากระบวนการใหม่จะยืนหยัดได้ภายใต้แรงกดดันด้านทรัพยากร ความเครียดของตลาด การเปลี่ยนผ่านผู้นำหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการสถาปนิกดั้งเดิมอยู่เพื่อให้ทำงานต่อได้นั้นไม่เคยเป็นการเปลี่ยนแปลง มันเป็นเพียงสภาวะชั่วคราวที่มีวันหมดอายุ
สิ่งที่ไม่มีใครบอกคุณเกี่ยวกับการนำการเปลี่ยนแปลง
การสนทนาเกี่ยวกับปรัชญาความเป็นผู้นำผลิตคำศัพท์ที่คาดเดาได้ วิสัยทัศน์ การเสริมอำนาจ ความปลอดภัยทางจิตวิทยา การสื่อสารที่แท้จริง Belyakov สามารถทำงานกับคำเหล่านั้นได้เมื่อจำเป็น สิ่งที่ประวัติผลงานจริงของเขาสะท้อนให้เห็นคือสิ่งที่คำศัพท์มักข้ามไป: ต้นทุน
ความเป็นผู้นำที่แท้จริงของการเปลี่ยนแปลงองค์กรใช้ทุนทางการเมืองในอัตราที่ทำให้คนที่เคยแค่ทฤษฎีเกี่ยวกับมันประหลาดใจ การปกป้องผู้คนที่เสี่ยงในวัฒนธรรมที่ยังไม่สบายใจกับความเสี่ยงเหล่านั้น การรับความไม่แน่นอนโดยไม่ส่งออกไปยังทีมที่ต้องการความมั่นคงเพื่อทำงาน การตัดสินใจบนข้อมูลที่ในอุดมคติควรสมบูรณ์กว่านี้ แล้วยังคงสามารถปรับเปลี่ยนได้โดยไม่ดูเหมือนคนที่ไม่รู้ว่าตัวเองทำอะไรอยู่
กรอบการทำงานจัดการสามสิบเปอร์เซ็นต์แรกของสิ่งนั้น ที่เหลือคือการตัดสินที่สะสมผ่านสถานการณ์ที่กรอบการทำงานไม่มีอะไรมีประโยชน์เหลือให้เสนออีกแล้ว คุณค่าของ Belyakov ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่ได้อยู่ที่ระเบียบวิธีที่ใครก็อ่านได้ แต่อยู่ที่การตัดสินใจที่ทำหลังจากจุดที่ระเบียบวิธีหมดแล้ว
นั่นคือสิ่งที่งานเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่สิบห้าปีผลิตออกมาจริงๆ เงียบงัน มีต้นทุนสูง และยากที่จะสร้างขึ้นมา
